6.3 考核必须用心
　　
　　用心在于人叫做关心，在于事则叫做操心。关心和操心都是为人处事最基本的素质，对于身为领导者更是至关重要。
　　
　　大树上掉下两只未长毛的小八哥，我每天十次八次喂食，把它们养大。当小鸟长了一些羽毛，我发觉其中一只的右翼有点畸形。我担心它长大后飞行不便，于是就每天多次把它往上抛，逼使它运动翅膀。小鸟显然为此而不高兴，并表现出对我的不信任。长大后，这只有点残疾的小鸟对我的态度相当隔阂，哪怕是喂食，它都不太愿意站在我的手上。但是他那只正常的弟兄对我可就十分亲近了，不论是在屋顶还是树上，他一看到我就飞到我的肩膀或头上来，隔了一段时间还会到阳台来找我。小鸟尚且如此，何况是人呢？
　　
　　对人不关心叫做冷感，冷感的人绝对不能当领导。为什么呢？首先冷感的人没有感染力，如果他不隐藏他的冷感，那么员工的离心就立刻出现。哪怕他企图表现得热情，即使他的演技再高超，把自己内心的感觉掩饰得再高明不过，但是这种外宽内忌的个性不论是在得意忘形或失意失态的时候都会暴露无遗，所以员工的离心只是时间的问题而已。
　　
　　我有一位大学同学，在奥维尔工业创业的初期就跟随老刘了。九十年代初期我加入奥维尔工业的时候，不少比他资历浅的干部都已经升任总经理了，然而他却还只是一个项目部经理而已，他心理很不平衡。这是我完全能理解的，但是不能理解这到底是如何发生的？鲁经理大学的成绩远比老刘好而且能言善道，他说话不但有条有理而且更是娓娓动听，他怎么会在商场上混不出一个名堂来呢？反看老刘，除了大学成绩一般外，其他方方面面也看不出比老鲁强之处，为什么他就能当老板呢？
　　
　　我问老刘关于老鲁的事，老刘的回答直截了当，那就是“他冷感”。起先我不太能理解老刘的意思，在奥维尔工业待了半年后，我终于明白了其中的道理。奥维尔的员工干起活来都拼劲十足，企业的凝聚力特强。为什么会如此呢？原来员工都感觉到老刘是真心的关心他们以及要把企业搞成为民族工业的典范。这段日子里我也发觉老鲁处事有一个特点，那就是明哲保身。一旦明哲保身，所有的漂亮话就变成了虚假的客套话，于是老鲁整体给人的感觉就是冷感。
　　
　　另外一个案例是袁绍。灭掉董卓后，袁绍控制了中国北方大部分的地区，在官渡大战之前，它的兵力是曹操的十倍。然而曹操并不把袁绍放在眼里，为什么呢？其中一个原因就是袁绍外宽内忌，也就是冷感。因为外宽内忌，所以在最紧要的关头两位最主要的高参（谋士）都起了负面的作用。田丰被杀而引起内部的骚动，许悠叛变归魏，直接帮助曹操打击袁绍。
　　
　　孙子在关心下属的课题上也有看法。孙子说：“视卒如婴儿故可以与之赴深溪，视卒如爱子故可以与之俱死。”这是领导对下级关心所能够产生的凝聚力。
　　
　　管理要用心，其中的考核更要用心，因为如果不用心就会出差错。被错误考核是天大的事情，那是对一个人能力和为人的错误宣判。对被误判的人来说，这不单是奖金多少的问题，这是一种侮辱，这是让优秀的人才离弃你的最有效方法。这是领导对企业所制造的伤害，不可不察。
　　
　　用心并不止于对别人的考核，更重要的是首先要用心对自己考核。孔夫子说：“吾日三省吾身……”就是用心对自己为人处世态度的考核。我认为这还是不足的，我认为更为重要的是处事必须“吾日三省吾事，有专注完成任务吗？有做无用功吗？有创造价值吗？还是终日被动地忙忙碌碌却还抱怨辛苦和怀才不遇呢？”#p#副标题#e#　　
　　6.4 内部提升是考核机制中的主体
　　
　　考核不是为了侦查员工的毛病，也不是为了管理员工，更不是为了判断员工的对错。管理最忌讳做侦探、警察和法官。考核的目的是为了留住人才、栽培人才。要如何才能栽培人才呢？那就是在营造学习环境的前提下，贯彻内部提升的机制。甚至说内部提升是考核机制的主体也是合理的。
　　
　　试想，如果员工都清楚地知道考核的目的主要是为了内部提升，他们将会如何看待或期待考核呢？他们的态度应该是积极的，这么一来，考核不但是栽培人才的机制而且还是激励员工的手段。
　　
　　以下是我个人在深圳麦克维尔的具体经验：
　　
　　1993年从深圳传回吉隆坡总部的消息是，老何调去美国后，土建还没有完成的深圳工厂已经乱成一锅粥了。传说是中国员工实在不好管理，外部的环境也不好搞。我请缨到深圳去，十月到达深圳的时候，我发觉深圳工厂的管理和总部不太一样。首先，它有一个庞大的行政部，除了总部从来不设的行政部经理外，还有总务和好几位行政部干部。第二个现象是有一两位国内的干部，一有机会就喜欢找我汇报，即使是我告诉他们，我还没正式上任，他们还是热忱不减。
　　
　　马来西亚来的几位干部每天都回到市里头去过夜，我不理会他们而和国内员工住在工厂山坡下租来的宿舍。我在第三个月初才正式上任，所以有一个月的时间无所事事，天天就是东逛逛西望望而已。每天午餐和晚餐，我都和员工步行到两公里外的一家小饭馆吃饭，这时候我又发现了第三个现象，那就是行政部的员工没有步行去饭店，他们是以工厂唯一的那部的士头（皮卡）代步的。看到我和员工步行，开始时司机还停下来请我上车，我推辞了两三次后，他们也就一如既往，理所当然地风驰而过了。
　　
　　每天东逛逛西望望，我看到了一些不寻常的现象，除了了解一些员工们的背景，我还看到了员工们的身体语言。管理是具体的，汇报和言语是抽象的，包括千言书和万言书都是抽象的，现象和员工的身体语言则是比较具体的。
　　
　　我再举第四个不正常的现象。在我来上班之前，一位研究生写了万言书向老何进忠言，畅谈工厂的情况和自己的抱负；我东逛西望了半个月后，在上小饭馆的路上，偶尔听到员工的交谈，内容比研究生的万言书还要深入呢？我想起孙子兵法中的一句话：“见日月不为明目，听雷霆不为聪耳。”
　　
　　还有第五个不正常的现象，那就是天气已经转冷了，员工却还没有棉被，那么庞大的一个行政部难道就只会开车到小饭馆吗？
　　
　　正式上任后，我首先给行政部和那位进万言书的研究生具体的任务。越是喜欢说话的人就要给他下越具体的任务，这是我一贯的做法。如果他能解决具体问题，那么它是能文能武的人才，要不然他则是夸夸其谈的书生而已，而且还可能是心术不正。遗憾得很，巧言令色鲜矣仁，这话是说得挺准确的，行政部大部分的干部和进万言书的研究生也没有例外。解决不了具体的问题，随着其他实干的员工被提升，他们都只好陆陆续续地离开了。
　　
　　我不管是西安招聘来的，武汉来的，马鞍山来的还是海外来的，大家都住在同一个宿舍，同样排队打饭，同样是按照学历、经验和组建工厂时的工作态度来决定他们的职位。我和经理们讨论各部门和各条生产线的负责人。简单地说，仅有不到十位的本科生都被委任为部门或生产线的负责人。
　　
　　我们工厂的操作很简单，经理和班组长们在早会上谈完文化后就确认当天的具体任务。然后就是领导以身作则，严格按标准操作程序和作业指导书操作。在这个过程中，比较突出的一个重点是主动提早追踪工作进程以保证操作顺畅。
　　
　　遇到棘手的问题，我就会组织拥有相关经验和知识的人一起来进行脑力激荡，脑力激荡通常以一个倒排流程进度表结束，具体分配各部门或个人的任务。
　　
　　长话短说，我们工厂的操作就是领导以身作则按照标准操作程序和作业指导书，以具体方法来解决问题，确保准时完成任务，还有就是工余的学习和培训。我不鼓励其他的动作，为什么我说是动作呢？因为我还是被小动作所骚扰。一有机会，就有员工来接近我，与我谈销售策略，或是反映销售人员或上司的毛病，这难道不是“小动作”吗？
　　
　　我有一个理论，那就是小动作是来自小脑的，而中国人小脑发达大脑不够用正是我痛心疾首的。这些搞小动作的员工当然不知道自己拍马屁拍在马腿上了。我直截了当地叫他们回去把自己分内的工作做好，多做事少说话，思想不要那么复杂，同时我还叮嘱他们的上司必需给他们分发十分具体的任务。
　　
　　找我进忠言的员工少了，但是意见书却是不减。每次看到这些意见书，我总是想：“如果这时提意见的人是给自己岗位的工作提建议就好了，为什么这些人对自己熟悉的工作不提建议，却偏偏要给别人岗位的工作提意见呢？”
　　
　　我在周一的大早会上当众把匿名信全都撕掉，并告诉大家我从不看匿名信，而且署名信一般我也不看。我只看大家把自己的工作完成得如何，如果还有什么我会看的，那就是在干好自己工作的前提下如何帮助别人。我还说：“在中国历史上，最大的忠臣是魏忠贤。”
　　
　　从这个经验中我总结了两个概念，那就是“意见是糟糕，建议才是高招”以及“别人做的事是最容易做的，自己做的事才是最难做的”。
　　
　　过了一年后，当考核分数高和被派去分公司搞销售的都是勤勤恳恳干活的员工，而没有一个是进忠言的“忠臣”后，我们工厂就不再有进忠言的风气了。从这时候开始，员工的思想相对就没有那么复杂了，至少风气是如此。这也就是说复杂的心态只能被按压在心底下。
　　
　　花了那么大的篇幅却不切入正题，我到底是在干啥呢？我是要告诉大家我在大家不知不觉中解决了一年前盛传的“深圳工厂已经乱成一锅粥”的大问题。
　　
　　接着下来，我就是思想简单地和下级一起计划，追踪和做好秋后的算账（年底考核）而已。关键的是我以身作则思想简单地严格遵守标准操作程序和作业指导书操作，具体地落实现场追踪和严肃地做好考核和内部提升的决定。
　　
　　就这么样，三五年过后，首批车间的员工几乎全都提升到服务部、开发部、工程部、质保部和销售公司去了。正如前头所说的，员工内部的提升不单是被提升员工的指望，也是下层员工的指望，因为他们看到下一轮就会轮到他们了。
　　
　　后来，我们的员工满布国内空调界，业界把深圳麦克维尔叫做黄埔军校。其实培养人才的过程就是这么简单而已，而关键就是要简单，复杂了就会制造无用功和东厂太监。#p#副标题#e#　　
　　6.5 学习机构是内部提升的前提
　　
　　如果内部都是一群蠢材，那么内部提升上来还只能是一群蠢材而已。如果没有人才，那么内部提升是毫无意义的。人才和蠢材的差别在哪里呢？是学位吗？还是智商呢？不是，就是“学习”而已；人才谦虚而好学，而蠢材自满而不再学习。
　　
　　我的开发（技术）部经理是科班的研究生，每次开发新产品，他都无法作贡献。不得已之下，我总是自己带领刚毕业的大学生或从车间提升上来开发部的初级人员开发新产品，这包括无框架空调箱。那位帮我开发风管室内机的员工，又帮我利用家用空调的配件来改良风管机外机和开发50mm壁厚的无框架空调箱。后来他当了厂长并且还是空调箱国家标准的编委，他现是平欧的股东和北区的销售总经理。
　　
　　无巧不成书，那位研究生开发部经理后来也选择搞销售去了，但是搞得不成功。两位背景迥异的员工机遇的差别是什么呢？两个字“学习”而已。
　　
　　从另一个角度看上述问题，在大学短短几年里到底能学习到多少的知识呢？无论如何，比起漫长的职业生涯中具体的操作，它不但是很少而且也是比较抽象的。其实大学教育的真正意义恰恰正是教导学生如何自学而不在于灌输他多少专业知识。
　　
　　说得形象些，大学教育旨在教导学生如何使用猎枪去狩猎，而不是在于提供他猎物。总而言之，不管学位或智商多高，如果在学校没学会自学的本领，只要在职业生涯中虚心地学习则还能成才，不然就是蠢材，而学位将成为终身的沉重包袱。
　　
　　老子说：“大海所以会成为百般山谷中最大的王者，那是因坦然对待自己低下的处境。”坦然而谦虚则胸襟和眼光自然就宽阔，自满了则心胸狭窄，目光如豆。《尚书》的说法是“满招损，谦受益”，意思是一样的。
　　
　　三人行必有我师焉，为什么这话谁都会说，但是却没有几个人会做呢？那就是因为自满而不愿意学习的缘故。自满就会产生傲慢和偏见，于是就没有平常心。没有平常心的人的视觉是哈哈镜里的映像，自满的人眼中的映像是放大了自己的长处和别人的短处而缩小了别人的长处。在这个状态下，哪怕这个自满的家伙本来是要去请教别人的，他还是会很快地发现对方的错误，然后快速地断论对方的水平还不如自己！要请教别人，却又挑别人之短，然后看不起别人，试问会有人理睬你吗？
　　
　　天下最容易做的事情是别人做的事情，第二容易的就是挑别人之短。为什么呢？因为没有短处的就不是人，那是神仙。世界乒乓球冠军王励勤的乒乓球水平够高了吧？他打比赛难道不是错误百出吗？不然怎么还会经常输球呢？如果因为你发现王励勤打球的毛病而自认为自己比他强，你以为自己当真很厉害吗？你不是蠢材，你是白痴！
　　
　　凡人都有缺点，就像人要生病一样。然而有的弊病是致命的，就像是艾滋病，自满而不愿意学习就是艾滋病，那是无可救药的！