第五章：学习和培训

5.1一个粗糙的学习型企业

     十多年前，美国盛行创新，当时就有第五学科（The fifth discipline）或学习型企业的提法，火红了一阵子。然而，洋洋万言的畅销书，具体内容并不多，应该是因为这个缘故，这个课题就很快地冷却下来了。在这个课题上，我倒是有一个亲身实践的案例，仅作为参考。

     1991年年底我从美国人手中接下奥维尔和约克合资厂总经理职位的时候，丰隆集团总部视之为笑柄。其实把这件事视为笑柄的人还多着呢？其中包括工厂上上下下大部分的员工在内。为什么我会变成笑柄呢？其实这是再正常不过的事，因为我实在是笑柄，因为这是奥维尔集团内技术含量最高的企业而偏偏我却是一介对技术一窍不通，经商毫无经验的教书先生。丰隆总部的人都笑我的上司老刘发疯了。老刘当真是发疯了吗？当然不是，老刘是死马当活马医，他实在是找不到适合的工程师或有经验的管理者来把这家病入膏肓的企业扭转。事实上，上一位约克从美国派来的总经理就是在美国人对本土人的管理失去信心后，不得已而为之的。然而老美也是尽兴而来败兴而归的。

     无论如何我对技术还是一窍不通的，其实我给自己的定位并不是一窍不通，而是狗屁不通！偏偏一连串的技术问题却在等待着我去解决，这包括质量投诉、非标产品的设计和产品有毛无利的问题等。

     约克新加坡销售公司的投诉不断，空调箱结露、漏水、运输路途中减震弹簧飞掉造成风机和热交器损坏等是我当时听得懂的问题。当时身兼开发部、质保部和工程部的张经理是工厂唯一被原美国人总经理认为是懂得技术的，我问他如何解决这些质量问题？

     张经理回答：“一直以来就是这样的，新加坡销售公司就是喜欢投诉。”经理显然忘记了这是他的责任。我没有忘记，但是我却无话可说，或者应该说不知从何说起。

     我请教其他可以请教的人，包括组装线的员工。没有任何人给我任何具体解决问题的方法。我知道解决问题必须从容易做而有效果的问题下手，所以我专注于解决弹簧飞上天的问题。我举小型空调箱为例：

5.2飞天弹簧

     减震弹簧是锁在风机底座那两根最长的横梁的四个顶端的，弹簧置放在两根与横梁平行的一点五毫米钣金所折成U型的底垫。横梁是用三毫米钣金折弯出来的，十分坚固。在运输的过程中，四个弹簧必须压缩和锁紧，不允许任何震动。

     一直以来，约克工厂就是用一点五毫米的钣金，折弯成牛仔帽的形状，把四个弹簧压紧并用自攻螺钉锁在空调箱的底板上。就靠几根自攻螺钉和四片薄板的力量，不论是抗拔还是抗扭都是薄弱的。特别是高速行驶在坑洼的马路上，那颠动的冲力绝对不是现有锁定减震弹簧的方式所能解决的。我在样机前坐了两个下午就想到了一个简单的方案，那就是把U型的底垫靠外的一边折高些，然后用四根大长螺栓把底垫高起来的一边和风机的两根横梁串起来。我立刻画三维草图，从开发部请教到组装线。经理的反应很是冷淡，倒是绘图员、钣金线和组装线员工反应比较积极，他们都认为应该可行。于是我就付诸实施，从此就没有弹簧飞天的故事了。就这样具体面对问题、请教、学习、思考、画三维图后再请教员工，直到大家都认为方案可行为止，质量问题就逐个解决了。我再举几个具体的例子：#p#副标题#e#

5.3原来分装线的聋哑员工才是专家

     我们产品结露的问题主要是来自冷桥而冷桥的发生是因为保温方法错误所造成的。原来这个双壁空调箱并非美国的产品，而是本土人在八十年代初就学欧洲人做的。应该是没抄袭好的缘故，箱体立柱和支撑的保温层（隔热层）都是在组装完毕后才像贴膏药一样贴上去的。这么一来，这些保温层纯粹是靠胶水粘紧，没有任何机械压力。在运行的过程中，特别是在负压段，部分保温层脱落是十分正常的，于是金属面就直接暴露在箱体内15度的低温下，冷桥就发生了。

     我问开发部经理，然后还在干部会议上请教所有的经理和干部关于如何解决冷桥的问题，我得不到任何具体的方案。于是我就自己想如何在组装之前就把立柱和支撑保温好。我想到了一个办法（图一），然后立刻请教开发部经理。

 

     经理有点不耐烦地回答：“PE条是会变形的，从一边经过那么多的面贴到另一边，到另一边的时候就不知道会长多少出来了，这是行不通的！”

     我去请教组装线的员工，他们的看法和经理一样。我还是不愿意放弃，因为我相信哪怕这个方法不行，我可以想另一个方法；我今天想不到并不等于明天也想不到，我这周想不到并不等于下周就也想不到。我甚至不愿意放弃大家都说不可行的方法。为什么呢？因为我还没有请教天天作保温工作的分装线员工。

     我拿了一根立柱和一块裁好的保温条（PE）到分装线去请教那位做分装的聋哑中年妇女，我手脚齐来和她沟通。聋哑员工把立柱和PE拿过去，把第一个面贴好，再把最后一个面贴好，然后两手在中间的PE上前轻轻地压，霎那间，立柱非常漂亮地保温好了！原来专家不是开发部经理，而是这位没有受过教育的聋哑员工呢？

5.4新人如何开发新品？

     漏水的问题主要是来自整体的大水盘。当时我们空调箱盘管段的底部是一个整体的大水盘，水盘用十毫米的PE贴死来保温。当保温贴不好的时候就会结露和漏水。除此之外，我们的整个箱体还存在一个组装上的难    题，那就是在许多地方，两块钣金件的衔接只有一个螺钉孔，除了要钻孔很麻烦外，箱体的精度于是就掌握在组装员工的熟练度了。为了彻底解决这个问题，我叫新来的姚工学会数控多头冲床编程，然后按照市场上大部分产品的标准结构，把整个盘管段改了，并且把整个箱体从新编程以保证孔位对准。我对姚工的要求是在编程的过程中必须谦虚地向熟练的绘图员和生产线员工请教。

     我们的水冷柜机是市场上唯一用双壁空调箱结构的箱体设计来的。结果是整个设计理念造成价格比对手贵15%。我让大学刚毕业的范工负责从新设计新的水冷柜机系列。然而我们对空调原理都狗屁不通，叫他如何能胜任呢？

     我找隔壁厂的开发部经理帮忙，请他们来给我们上一些空调原理的课程。林经理很为难地说：“我们现在实在是忙不过来，是否能等到忙过这一阵子再说呢？”我死缠烂打，就是不放手：“你们不需要准备，下班后轮流来给我们讲你们所熟悉的产品和原理就行了。”

     林经理说：“我们实在忙不过来，每天都要加班到深夜呢？”

     我苦苦哀求：“有几个人能抽空的就几个来吧，只要你愿意带头开始就行了，下班后给我们讲一个小时就够了。”

     林经理于是只能勉为其难，开始我们的空调知识培训课程。我召集了所有与技术有关的人员，包括生产线的组长都一起来上课。我当然不让林经理和他的技术人员讲了一小时就走，我就把它当作是大学里的研讨会（seminar）,使劲问问题，设法把他们的知识都揸出来。反正隔壁厂一共来了四五位技术人员，每一回总是给我拖到两个小时以上才放人。

     我于是提出“倒排流程生产进程看板”的概念，根据每个工程订单，从交货时间开始倒排到最开始的下发图纸和采购。我先给市场部经理看我的草稿，他没有反应。我跟生产部经理谈，反应也不热烈，我于是找资深的采购员沟通，倒是他给了我一些具体建议。我于是和他一起修改倒排流程生产进度表，然后再找生产部经理和班组长。这回他们有反应了，于是我们就付诸于行动。

     我们在车间的一面大墙壁上，画了倒排流程生产进度看板，与其在会议室里开会，我们让市场部文员先在大白板上填写新的订单并把已完成的订单擦掉，然后让班组长和采购员等接着填上他们认为能满足的完工时间。生产协调会议就变成了白板会议，由市场部经理带领大伙修订白板上的时间。

     给我们帮忙最大的是隔壁厂的许工。许工曾经尝试开发水冷柜机而且还保留了许多资料。他毫不保留地教导我们如何开发水冷柜机，包括提供资料，带我们去三菱电机生产现场以及指点开发的重点和可能触犯的错误等。就这么样，毫无工作经验的范工就开始开发约克的EWX水冷柜机系列。

     范工、我和许工决定买一部结构最简单的产品来做参考（benchmark）,我们选择了日立30匹。接着下来的工作就是范工勤奋地重复绘画草图，在跟我讨论后再请教许工。一年后，范工把整个系列的水冷柜机开发完毕，其中包括在实验室中匹配分配管和测试等。这个新的系列，成本比原来的便宜了25%。这就是后来麦克维尔和约克在中国销售的产品。

     约克还有一个在国内销售得挺好的产品YDB吊顶空调箱也是我们这批新手在当时开发的。当时的吊顶空调箱或高静压大风机盘管是带减震橡胶垫和软连接的，而且钣金用得很厚。这简直就是一个组合式空调箱，所以不论是材料还是制造成本都很高，更为要命的是机组噪音很大。

     这个时候，开发部经验丰富的张经理离开了，原因是我没有像老美那么器重他。我还是一如既往地从开发部工程师问到组装线员工：“为什么这么小的机子需要加减震器和软连接呢？”

     标准的回答是：“因为高静压，风机转速快，所以震动大。”

     只有总装线的组长和采购干部的答案有些不标准，他们说：“我们自己做涡壳和组装风机，不但耗工，而且动平衡又没做好，所以风机震动特别大。”

     第二天，我继续发问：“为什么我们的单壁空调箱做到八万风量都用硬连接呢？”

     我总是喜欢穷追不舍，直到把所有人都问倒为止才肯罢休！这应该是我们搞基础研究的人的特点吧？当我把大家都问倒了以后，我就开始思考简化现有的产品。简化也是我们搞基础研究的人的特点，因为我们深信最自然和简单的就是最漂亮和最好的，科学理论是这样，工业产品也应该如此。虽然我因为基础研究搞得不好而离开学术界，但是这些基本的概念到底已经是习惯成自然了。

     我企图去除减震器和软连接，并且还要把钣金件减薄。我画了一个又一个的三维草图，还是从开发部人员开始，请教导组装线员工。一个多月里，我已经画了五六个不同的概念，员工渐渐地给我提出越来越多的意见。一个多月后，有一天，我陪老刘去搞他的基金的时候，突然脑子里闪出一个概念，“少林寺和尚一手拧一桶水快步上山”的映像。我知道我的问题解决了。我们的吊顶单壁空调箱顶上有两根三毫米钣金折出来的横梁。机子是以四根吊杆从天花吊到这两根横梁的两端。这机子所以抖动的原因是两根横梁是固定在顶板三等分的位置的。

     第二天上班，我又立刻从工程师问到员工：“横梁和顶板应该固定在哪一个位置？”

     所有的回答都是：“在重心。”

     我问：“重心是哪里？是只在顶板的中间位置锁一根螺栓螺母吗？”

     标准的回答是：“锁在三等分的位置。”顶板用的只是1.5毫米厚的钣金，当风机抖动的时候，顶板就跟着抖动起来。这像什么呢？就像就像是“两个农夫用一根扁担杠一笼子公鸡和一篮子冬瓜。”，当疯鸡抖动起来，鸡笼和篮子就在扁担上颠动！要怎么样鸡笼和篮子才不颠动呢？一个农夫一只手拧着鸡笼，另一只手拧着篮子，就像少林寺和尚一手拧一个桶水快步上山的模样。

     于是我把风机直接锁（硬连接）在前板，把前板加厚并直接连同顶板直接锁在横梁的一端。另一个沉重的配件是盘管，我把盘管端板也直接连同顶板直接锁在横梁的另一端。从结构上来看，两个沉重的配件都是直接吊在天花板上的。于是风机的抖动并不会造成箱体抖动。这么一来，我就可以把其他所有的钣金件减薄。结果是我把钣金件的总量减轻了三分之一，同时因为去除减震器、软连接、减少钣金件和采购整体风机等措施，所以组装速度提高了一倍有余。#p#副标题#e#

5.5从严格管理到具体追踪的转变

     老美的管理模式是建立一个团队的专业管理人，对员工进行严格的管理。我不相信专业管理人，在我的字典里，专业管理人就是监军，说得难听一点就是太监。我认为企业领导不应该是专业管理人，而应该是专业带领员工创造价值的具体干活者。

     当质量问题没人能够解决的时候，我就带头去解决。哪怕我也和大家一样没有具体的方法，但是作为具体干活的领导人，我就必须带头找方法。因此，锁定问题后，我就开始从经理请教到一线员工，结合众智来解决问题。就这么样，我这个狗屁不通的总经理结合了一批经验不足的技术人员和一群有经验的基层员工的众智，把约克合资厂的质量和交货问题逐个解决了。更值得一提的是在这个过程中，我们都不知不觉地长进了。

     交货的问题是管理问题，所以相对于团队建设的大前提，应该是比上述的技术问题更为切题的。刚到约克合资厂的时候，市场部经理每天开完早会就召集所有班组长、采购员和部分技术人员开生产协调会议。这会议每天都要开到午饭时间才草草了事。会议的过程除了争论为何做不好？如何被别的部门所拖累而不能做以外，就是调整生产计划。我看到每个与会者手上都有几张生产计划表，这些本来是打印出来的生产计划都有一个共同点，这共同点不是内容都相同，而是都是用原子笔涂改得内容都不相同了！

     白板的一个好处是大伙所看到的生产进度表是一致的，不像以前，每个人手上的生产进度表都是改得各不相同的了。我也要求不能做一个月以上同型号的钣金件和热交器。其实如果我当时有生产周期的概念，那么我就会把生产周期缩短到三五天而不是一个月。无论如何，白板会议一般上在一个小时以内就能结束，而且扯皮也相对少了。

     接着我把目标锁定在长周期进口件（如压缩机）的采购预测方法上。我仍然使用一贯的方法，首先向采购员请教，搞清楚他的操作方法后我尝试设计一个表格，然后再去请教他，这样重复了三五回，我们就达致了一个互相都认同的表格。然后我就拿这个表格再去请教其他的采购员和资材部经理。当这个表格手动执行了两三个月而没有出岔后，我们就把它写入一直没有用上的简易MRP软件中，然后开始使用MRP软件进行采购工作。

     我们还利用早会和干部会议总结工作经验和巩固企业的大方向，并且除了逐个请教，我们也会召集拥有相关知识的人员（包括一线员工）一起脑力激荡，逐个发言，解决一些突发的事件。

     对于比较大的问题，我们通常会列倒排流程追踪表和清单把工作分解下去。这些具体解决问题的过程也就是我们的培训。我当时并不能肯定这是否有效，关键是能解决眼前问题是我首要的考虑。后来看到台湾电子教父张忠谋对培训的总结，我心里也就踏实了，张忠谋的说法是：“在职训练是最好的培训”，误打误撞，看来却是被我撞对了。

     每年年底，我都提升操作能力有长进的资深普通员工成为干部，并把两位从基层提升上来的干部升为经理。在一两年内我们的工作文化已经在不知不觉中改变了，它从原有的专业管理的文化变成了具体追踪的文化。