第二章：方针目标和修道保法

2.3 方针目标必须明确

     当商人的目标不明确，它将殃及本身和上下游的企业；当地区或国家与狼共舞，那么它将殃及地区或国家的经济。美国先今的经融危机就是前车之鉴。也许你会说拉美、东南亚乃至美国经济遭殃就让他们遭殃吧，反正我华尔街大亨早就已经脱钩了。我的回答是自然界有许多守恒的定律，社会也一样存在着守恒的定律，比如“把时间拉长，有无形的得失是守恒的”。说得通俗一点，这就是俗话所说得善有善报，恶有恶报，不是不报，只是时辰未到而已，所以在华尔街和华盛顿胡搞了二十年后，报应终于降临到华盛顿的头上，美国发生次贷危机和金融风暴。同样的道理迟早一样要报应到华尔街的头上的，如果欧洲列国的金融危机蔓延，而印度虎又不中招的话，那么这个日子就指日可待了。

     中国人喜欢动小脑筋，动了小脑筋不免就要占别人的便宜，这就是“短期的得”。不要为占到小便宜而高兴，因为被你占便宜的人就会鄙视你，这是长期无形的损失。这个世界说大有时却很小，山水有相逢，往后哪一天碰上了被你占便宜的人，你的报应就要连本带利地全面偿还。所以说占人便宜是祸而被占便宜则未必不是福，反正是祸福无门庸人自招。

     我们刚到深圳的时候，从经销商到企业内部的干部都认为我对员工和供应商太好了，这样子的经营模式在国内是行不通的。他们都说我不了解中国国情，还说国外那一套是不适合在国内采用的。我到底做了什么呢？其实我只是严格要求不拖欠供应商账款和宽松地对待员工而已。我倒是觉得他们习以为常的作风其实是剥削供应商和员工；我认为我只是尽责而已而他们是不负责任的。然而当歪道被视为正道的时候，正道就自然而然地被看成是错误的，身在其中的人则往往无法察觉。跳出“三界外”反思，在这个问题上应该是有所帮助的。

     马来人对华人或中国人有一个说法：“华人除了头发，全身都是弯曲的。”虽然这话听在耳中不很舒服，但是却不能否认这话说得挺形象。刚到深圳的时候，越是感觉这话的形象，深圳的中国人比海外的还歪曲呢？心歪了，不尽基本责任就变成是正常的事，而尽责任反而被认为是不正常的了。

    只是头发直的中国人当然大有人在。在我们许多干部的眼里，前面所讲述的巨川工业才是成功企业的标杆。不少干部希望我向巨川工业学习。于是就发生了与巨川工业的第三类接触。

    在我看来，像巨川这一类三来一补的企业，不管规模再巨大，它还是无法摆脱粗糙的实质的。为什么呢？因为它的方针目标就是原始积累，于是企业并不可能是一个团队而且只能是一群乌合之众而已，粗糙就是乌合之众的代名词。

     为什么巨川工业会倒闭而麦克维尔空调却会壮大呢？正是因为方针目标的差异所至。巨川不论是用工政策还是企业文化，所遵循的都是前期资本主义原始积累的路线，员工就是临时的生产机器而已。这么一来员工所创造的价值肯定是有限的，于是企业就进入恶性循环的局面。#p#副标题#e#

     我们却把领导和员工一视同仁，住在同一个宿舍，吃在同一个饭堂，而且一起解决问题，一起学习，共同长进。对于积极向上的员工，我们提供培训和学习的便利，而且尽量提供内部提升的机会。对于小脑发达、好大喜功的员工，我们让他专注解决具体的问题，没劲了他就自自然然地离开了。管理就像是登山，登山的路很多，不能说谁对谁错，只能说道不同不相为谋而已。我给好大喜功的员工具体阐明我们企业的路线，他选择另外一条路线就是到不同不相为谋。

     这么一来，几年过后我们最早的那一批一线员工都不再是一线员工了，留在车间的都升作班组长或质保人员了，调到外面的则在搞服务或销售；也有几个调到开发部去的。然而巨川这一类三来一补的企业，哪怕是在香港上市的，一线员工几年内基本上还是一线员工，如果不是的话，那就是被工资更低的新员工所挤走了。

     长话短说，我们的员工所创造的价值与时俱进，他们所创造的价值远比企业所支付给他的工资高得多了，结果是员工既获得高工资，企业更是不但获取更多的利润，而且还提升了水平。

     十多年以后回头看，前几批的一线员工当中，已经成为老板、销售大腕、总经理、厂长和经理的大有其人；业界还把当年的深圳麦克维尔称为空调界的黄埔军校。当真是这批员工本来就素质特高吗？当然不是，不然总务就不会说他们农民意识高，素质低了。问题的症结在哪里呢？我个人的观点就是企业方针目标是一个关键的因素。黄石公所说的盛衰之道就是这个意思。

     内部提升是要付出代价的，把岗位工作驾轻就熟的员工调到新的岗位而让新人取代他的位子，这对具体的操作肯定是有不良影响的，其中包括突发事件的增加、产品质量和生产效率降低等。曾经有一些人一再批评我这种做法是“没有章法”和刚愎自用。对这些人我确实是刚愎自用的，因为我不能分心去理会他们。

     二十年后，在当时同时创业的一家企业的车间里看到他们二十年前的员工还在车间当班组长而我的员工则开宝马载我同往时，我肯定内部提升是正确的。

     我所遵循的不是前期资本主义，而是前期社会主义的“道”。我们与其他企业不同之处就是尊重和关心员工，并且给他们提供学习和晋升的机会而已。中国人本来就是聪明勤奋的，尊重、关心和提拔他们，他们就成才；把他们当作猴子管，如果他们不成为猴子就会成为叛徒。这是必须认真反思的课题！

     在1990年左右，刚上市不久的奥维尔工业，最能看到老员工的团队合力。当时销售额以每年40-50%的速度递增，而那群老员工则日以继夜，奋不顾身地忙着救火以保证准时交货。理论上说，救火就是管理水平不足，但是无论如何，老员工卖命地救火确实是把交货的问题给解决了。当时我从复杂的华文教育界来到奥维尔工业，所以对奥维尔工业当时的团队精神特别欣赏。为什么当时的奥维尔工业会有那么强大的凝聚力呢？那是因为奥维尔的创业者老刘十年如一日身先士卒去落实创造价值，合理分配以及努力搞好民族工业的方针目标。

     1993年奥维尔准备收购美国第四大空调厂麦克维尔。这个时候领导从航空公司聘请了一位生产部经理。他来了不久，就走了三位资历十多年的老干部。新来的生产部经理表现并不比走了的老干部强，自己不久也辞职不干了，奥维尔就这样丢失了三位资深老干部。

     紧接着下来，奥维尔工业大量空降高管，公司从摩多罗拉空降了五六位高级经理和总经理。领导对这些先进大企业来的专业人才是抱着很大的期望的，但是他们的表现并不见得比老将强。我认为，反倒是过多的空降兵剥夺了老员工内部提升的机会，打击了老员工的积极性。

     下轮的行动是最要命的。领导严格执行专业化的要求，通告没有本科学位的一律不准提升为经理，而且经理和总经理的人选也以专业工程师优先。黄大为是学财务的，原为丰隆集团总部的财务总监，八十年代末期，他代表丰隆集团来收购奥维尔工业。黄大为和我一样，被奥维尔老员工的团队精神所感动而开始对工厂管理感兴趣。于是在收购了奥维尔工业后，他主动请缨去管理一家纸盒厂。纸盒厂是索尼电器的供应商，所以好学的黄大为掌握了索尼的管理体系。

     好感是双向的，黄大为与奥维尔工业的老员工对彼此的评价都很高。1993年我要去管理深圳工厂，我不理会上级的异议，在大部分老干部的认可下，我把黄大为请来接替我当约克合资厂的总经理。黄大为的管理绝对是高水平的，不论是从公司业绩，还是约克高层的评价来衡量都是如此。然而，在“领导专业化”运动中，黄大为被调派回去当财务总监；结果应该是意料中事，黄大为离开了奥维尔工业。#p#副标题#e#

     这个时候，没有本科文凭的老员工都感到十分失落。更令他们感到失落的是有工程师本科文凭的新贵，真刀比试的能力实在并不比自己强。于是又有一些老员工离开公司。这个时候，我所欣赏的奥维尔团队精神已经黯然失色了。道不同不相为谋，虽然我在集团里头学位最高，但是我也选择离开了。

     几年后，奥维尔集团连同麦克维尔空调全盘卖给了日本大金空调。集团内部和业界都在讨论其中的原委，特别是内部不少人认为刘老板当年高调鼓吹搞民族工业是一个幌子。我个人认为，创业难守业更难，奥维尔工业卖给日本人的原因并非刘老板食言，不想搞民族工业了，而是因为内部的人才实在是守不住了。

     为什么守业比创业更难呢？因为老板的方针目标改变了。创业的时候老板和员工是哥们，为了创业的共同目标一起打拼，这是一个战斗力极强的团队。守业难在老板的心态起了变化，方针目标改变成为“注重专业化而鄙视没有专业文凭的老干部”，所以团队精神就崩溃了。没有了团队精神，再专业的队伍到底还是乌合之众，专业只能是沦于形式而已。

     反正，市场上所看到的，后期麦克维尔或奥维尔高管和干部的精神面貌明显就和早期我所看到的颇有差距，这是缺乏凝聚力或团队精神的征兆。我始终认为，如果奥维尔的方针目标不改变而能器重一起打拼创业的老员工，维护好当年上下齐心的团队精神，奥维尔应该是能撑得住的。

     人不光为米饭和面包而活，在满足温饱的前提下，人更重视的是尊重。不尊重员工是企业人才离散和团队散架的原因，这是领导的傲慢所造成的致命伤，绝对不可忽视。

     “员工是同船共济的船员”这话的含义是什么呢？是说来讨员工欢心的漂亮话吗？当然不是，而是在叮嘱领导必须拥有感恩的心态，要正视员工所创造的价值，操心员工合理的利益分配。俗话说，盗亦有道，哪怕是做无本生意的强盗还懂得“分赃不匀，人心不平”的道理；如果商人的利益分配不合理，那就是比强盗还不如呢！要是因此而众叛亲离，那是自作孽不可活。荀子说：“君若舟，民若水，水能盛舟，水也能覆舟”就是这个意思。

     分赃必须均匀，这是企业第二层次的方针目标。接着下来就是我们前头所讲述的具体操作目标，那是第三层次的方针目标。

     如何系统地做好修道保法的工作呢？我们企业的做法是除了领导以身作则去严格遵守企业的标准操作程序和作业指导书外，编写文化小册子，早会上和干部会议上的宏观分析以及持续的培训，都是我们修道保法或维护方针目标和法制的具体方法。长话短说，最关键是领导必须以身作则，思想简单地去严格遵守企业的标准操作程序和作业指导书就是法治精神；认真追踪，做好细节和在职训练，形成的习惯就是企业文化。

     被欧美称为“世界工厂”的中国制造业，当前的方针目标到底是什么呢？我所观察到的现象是企业的方针目标并不是终日乾乾地提升人力资源和技术力量，而是圈地或努力膨胀来争取有利的政策，然后通过副业获利。说得更直接一点，主业其实是副业而圈地和利用政策便利的副业才是主业。这不是小企业偷鸡摸狗的勾当，更多是挺有代表性的大企业所塑造的风范呢！这是一个值得探讨的课题，更是中央政府必需严肃反思的问题。

    借用周文王的《易经》文化，作为一个新兴的发展中国家，中国现在正处于九三君子终日乾乾的阶段，只有终日勤勤奋奋地把主业或基本功做好，到头来哪怕碰到危机也不至于形成灾难。这就是乾卦九三爻所说的“君子终日乾乾，夕阳若厉无咎”。

     现在，中国实体企业把正业和副业本末倒置，把创造价值忽略，这正是犯了《易经》所阐述的大忌，一旦碰上经济危机也就只能是遭受灭顶之灾了。

     黄石公在《素书》里说：“贤人君子明乎盛衰之道”。企业乃至国家盛衰取决于它所追随的道或路线， 路线错误了灾难还会远吗？#p#副标题#e#

2.4 量化管理的方针目标未必一定正确

     1991年我刚到吉隆坡约克合资工厂的时候，车间堆满了钣金件和盘管，员工忙忙碌碌，却总是交货不及时。美国派来的总经理说员工水平差，所以实在没办法。表面上看来，老美所说的不无道理，如果钣金线员工的水平高的话，那么钣金线就不会是瓶颈；如果组装线的员工水平高的话，那么他们就会提早发现缺少钣金件；如果班组长生产计划和管理能力强的话，那么就不需要老是临时补做钣金件，而造成生频繁的突发事件。

    然而看到月亮和太阳并不等于你眼睛明亮，表面的现象有时是误导的。到底组装线临阵缺料的真正原因是什么呢？当真是像老美所说的，员工素质太差吗？当生产管理经验丰富的黄大为接替我担任总经理的时候，他立刻就发现了其中真正的原因。原来老美注重量化绩效考核，于是他给每一个班组制定了量化的生产效率指标，具体的就是每人时所生产半成品的金额。

     钣金线为了提高生产率，于是就把两个月内同型号的钣金件提前批量裁剪、冲孔和折弯。折弯后的钣金件占地面积大而且堆放困难，于是提前制造的钣金件就堆积如山。这些钣金件不但寻找困难而且经常被压坏或被叉车碰坏，所以组装线找不到钣金件或发现钣金件被压坏就变成正常的事了。

     黄大为立刻废除老美量化考核每个班组的制度，而只留下组装线的量化指标作为整个车间的考核指标。这么一来，整个车间的目标就统一了，那就是服务组装线。同时他要求把制造周期从两个月缩短到三天。

     把生产周期从两个月缩短到三天是员工都反对的，也是老美和我连想都不敢想的。然而，当生产周期缩短到三天后，奇迹出现了！立刻车间的钣金件消失了，组装缺件的状况也不存在了，组装效率立刻就提高了许多，交货也不成问题，车间也宽敞了。坚持只制造三天以内的半成品，除了把资源都利用在立刻需要的半成品外，而且还立刻去除了在车间堆积如山的半成品，于是二次搬运，堆放、寻找和重做补做钣金件的无用功都全被排除了。原来老美是被“新进的方针目标”蒙蔽了平常心，而我和员工们是因为偏见和恐惧而找不到平常心了。

      原来在老美的多目标策略下，钣金线的产能一大部分是用来做一两个月后才要组装和临时欠缺的半成品的， 所以就没有产能来生产近期就要组装的半成品了。孙子说：“备左则右寡，备右则左寡，备前则后寡，备后则前寡，处处不备则处处不寡。”黄大为所做的正是处处不备，所以处处不寡；老美则是处处皆备而处处皆寡！

     兵法又说：“言不相闻故为金鼓，视不相见故为旌旗，夫金鼓旌旗者，所以一人之耳目也。人既专一则勇者不能独进，怯者不能独退，此用众之法也。”

     目标就是旌旗，关键是要统一，于是才能统一作战。原来老美量化绩效考核的多头目标，不但不能统一目标，而且是硬生生地把团队分割成为各自为政的小集团！原来这才是工厂乱七八糟的真正原因。原来素质差的是总经理而不是员工，是美国人而不是本土人，原来老美先进的量化目标是不先进的。

     管理大部分的时间是在做无用功或避免做无用功，真正做有用功的时间并不多，只要能减少做无用功，管理的水平就能具体提升。老美多头目标的管理就是在制造许多的无用功，具体的有搬运和储藏一两个月后才组装的钣金件；寻找钣金件，二次甚至三次搬运和补做缺件等。这还没有包括其他的半成品呢？

     犯错误可以谅解，关键是交了学费就必须学乖。不然，同样的错误一错再错就不能被接受了。从老美多头目标的谬误中学习，我们进一步细化“倒排流程生产进度表”，以每一个订单的组装完毕时间为目标，我们倒排每一个上游环节的制作完毕时间。

     “倒排流程生产进度表”就是我们的旌旗，有了透明的旌旗，所有操作环节人员的目标于是就统一了。这就是《孙子兵法》所说的：“人们的目标既然统一了，于是勇敢的人不能单独行动，胆怯者不能独自退缩，这就是团队操作的办法。”。这么一来，无用功就减少，半成品也挤压到最低的数量。我们的这个管理方式，其实也是一个十分简单的量化管理模式。原来哪怕是量化管理，也应该是简单透明才有效。