从1995年明珠空调行开业，到2002年成功转制更名为明珠电器有限责任公司，这是明珠发展史上发展壮大的第一个里程碑，2007年成功引进战略投资，明珠发展实力再次得到大幅提升，而2008年更名为江苏明珠家用设备集成有限公司，也宣告明珠开始全面进军“室内环境系统优化”领域。在明珠成长的一路上，顾敏也一直是站在了最前沿。而就在2011年10月20日，顾敏正式决定退居幕后。因此，这个夜晚对于明珠集成来说必然成为历史性的一刻，这天晚上的会议也将永远留在明珠的发展史上。

      在顾敏的规划中，明珠到2015年的目标是实现4321战略部署：引进千名人才，增加千种商品，聚合千家连锁；年销售额达到30亿，5年内平均增长达到30%，在华东地区开设30家体验中心；主导市场，引导市场，再造两个明珠，目标是成为全国家居集成设备服务商第一品牌。正是基于如此广大的发展前景，顾敏更是意味深长，“明珠的未来必须要让更多的年轻人担当起来，老一届的开拓者需要把接力棒交给后继者，让明珠精神薪火相传下去。”

      在今夜之后，明珠老一届领导班子将退居幕后，行使董事会的职责，制定发展战略目标，考核选拔经营管理团队，审核经营报告，审计公司资产，全心完成融资、上市、收购、兼并等事宜，公司重大事件的发布以及与政府部门进行沟通。而明珠新一届的领导班子也随即公告：聘任王东明江苏明珠家用设备集成有限公司总经理，聘期三年；聘任严军为江苏明珠家用设备集成有限公司副总经理，聘期三年；聘任蒋天宝为江苏明珠家用设备集成有限公司副总经理，聘期三年；聘任辛志强为江苏明珠家用设备集成有限公司副总经理，聘期三年。

     显然，这样的一次退位让贤也是明珠集成发展的必然。顾敏的选择折射出的是类似明珠集成的一批家居系统集成商在做大过程中的不断思考和变革。就在9月中旬，浙江艾尔柯举办了浙江区域控股子公司座谈会。来自杭州、宁波、绍兴、衢州等二十余家浙区子公司总经理齐聚一堂，就上半年度改制后的经营状况作了一次深入的沟通交流。#p#副标题#e#

      会议甫始，艾尔柯副总裁高逢钧就子公司改制进程中存在的问题进行了深刻剖析。在艾尔柯看来，改制不是公司发展的终级目标，而是促进公司更好更快发展的手段。艾尔柯经营管理的终极目标是发挥公司上中下三层的主观能动性，拉升品牌、降低风险、提升经营绩效，实现客户满意与员工满意。总的来说，改制带来的积极效应是大于消极影响的。从改制的成果看出，也已经有个别成功的案例脱颖而出，如杭州艾敬公司、艾诚公司和萧山艾伟公司，经营机制转换后，这些子公司的经营绩效得到了显著提升，子公司的经营收益质量和资金运营效率明显提高，员工的工作积极性也有了很大提升。但不能否认的是，眼下子公司运营过程中还存在市场推广力度不够，采购渠道竞争优势不明显，控股子公司经营者管理意识不强，团队成员经验不足等诸多问题。因此，各子公司必须与总公司一道，切实做好相关矛盾的改进措施。从加大市场推广力度，深化多元化渠道建设尤其是老客户渠道维护，降低采购成本，以经营业绩为导向、客户满意为目标加强经营意识，建立健全子公司人才培育机制，加大总公司的培训督导支持力度。

      在随后的子公司代表就改制工作带来的发展和变化的主题发言中，杭州艾诚公司总经理朱寿提出公司改制带来的四个改变，角色的改变、定位的改变、责任感的改变及能力的改变。这四个“改变”实则是对子公司自主经营最有力的诠释，也是子公司对经营结果负责的最佳践行。其同时就子公司当前变通力不强、经营产品不统一和规模效益不显著等问题提出了看法。而艾敬公司总经理陈耀华则提出，脱离浮躁，才是管理之道。他主张制度面前人人平等，强调管理中没有大事，重视团队的文化建设，并犀利地指出总公司管理的不足之处。

     正是在“求同存异”、“因地制宜”的沟通原则下，艾尔柯旗下的子公司还就如何保障完善子公司的经营自主权、如何加强子公司规划和总公司的服务意识、人力资源规划管理以及市场开拓、报价体系、工程管理、质检管理、售后服务、品牌建设等方面内容展开了热烈的探讨。与总公司各职能部门代表热烈互动，他们以经营实践为依据，就各方面存在的问题逐一进行了剖析，并就会议各项决议达成共识。

     早几年之前，艾尔柯就掀起了一次改制的变革。以控股子公司运营的方式，将“分公司经销商化，部门公司化，个人老板化”，坚持“做大先做小，以各子公司、全资子公司内部决策为主导的市场化管理模式”，明确控股子公司独立自主的经营权，强调“走出艾尔柯，发展艾尔柯”打破常规框架的先进经营理念。而总公司则是面向全体控股子公司、加盟公司、全资子公司的股东，以“用心服务，创新进取”为宗旨，全力为控股子公司、加盟公司、全资子公司的经营运作做好服务，作其坚强后盾。在董事长吴秀看来，艾尔柯的商业模式将以供应链、投资、品牌加盟、直营等盈利模式为主线，管理模式依旧沿袭以业务流程为主的服务和自主经营相结合的模式。也就是说，总公司与子公司的关系是投资关系为主的连锁型商业组合，总公司决定统一的商品服务和品牌维护，子公司拥有完全的独立自主经营权。而类似这样的会议形式的深入的沟通，也是吴秀主动提出来的常规的沟通形式。对于在变革中摸索的艾尔柯，这些意见也更有益加速艾尔柯的成熟。