低调但充满力量，业内习惯如此评价朱江洪。从接手冠雄塑胶开始，朱江洪就不断展现出“扭亏专家”的能力。此后，在格力“父子之争”中，朱江洪的霸气表露无遗。然而，朱江洪并不愿意过多出现在媒体的聚焦之下，相反，与媒体打交道的任务更多落在董明珠的身上。低调的朱江洪负责生产研发，高调的董明珠负责销售，十年“朱董配”造就了格力电器的传奇。　　

　　救火队长
　　
　　1 9 8 8 年，朱江洪从广西回到故乡珠海，先后把冠雄塑胶工业公司、珠海空调器厂带出亏损的泥淖。1992年，这两个厂合并，组建格力电器股份有限公司，朱江洪被任命为总经理。而朱江洪灿烂的职业生涯的正是从救火队长开始。
　　
　　救火队长的秘诀是什么？ 朱江洪认为没有亏损的行业，只有亏损的企业。为什么一个企业会亏损？如果是行业不行了，或者说这个产品已经受到淘汰了，那么再怎么努力都是徒劳，不一定是个人能力问题或者责任心的问题。相反，如果别的企业运行的很好，而自己却不行，这个关键就是人的问题。任何一件事，只要是用心去做，扎扎实实去做，就一定会把它做好。朱江洪深信这一点。
　　
　　冠雄塑胶和珠海空调器厂都是在亏损之中被朱江洪起死回生，而朱江洪的答案只有两个字：管理。“管理，首先是人的管理，再就是物的管理。你首先要把人心鼓动起来，因为人心涣散，对企业都没有什么兴趣了，没有信心了，他就不可能把自己的活干得最好。当时那个厂确实人心很涣散，员工在工厂里面工作拿的钱也不多，就是一、两百块钱，而且也没什么任务，他就不如跑到外面去，倒点小商品，一个月还可以挣500多块，所以我们首先就要把人心笼络起来，你是企业的员工，你一定要想尽一切办法把企业搞好起来，大家都在一条船上，大家都要想办法，你不能分你我，哎呀，这个企业是你的，不关我的事。那么企业好坏大家都有责任，就必须要从纪律上严格要求，不允许出去倒卖小商品，你必须要上班，必须要老老实实地把自己的工作做好，有些领导可能在纪律上抓得不够狠，你愿去就去了，反正也不拿我自己的钱。”
　　
　　实际上，管理的问题恰好是当时国有企业改革过程中的普遍问题，格力的案例也不是个案。国企改革究竟能不能改好？国企究竟能不能办好？这个问题也是很现实的问题。朱江洪认为国企有它的优势，最起码，与民营企业相比，从银行到政府的支持肯定会偏向国企多一点，它在社会上应该得到很多部门的支持、关怀，包括市领导、各个部门领导等等都会过问这个事情，因为它是国家的企业。国企的人才在最初还是有优势的，毕业分配很多都愿意到国企，而不愿去私人老板那里打工，因为国企有铁饭碗，退休有保障等。还有资金，银行肯定会倾斜一点，所以国企是有优势的。但是为什么偏偏国企又办不好呢？关键的问题就是思想观念。在国企当中，任何人都可以轻轻松松地干，但是也都可以兢兢业业地干，大家都拿着工资。在这种情况下，作为总经理如果能够把观念转变过来——虽然这个企业不是我的，但国家委托我在这里管，我就要实现个人的价值，要得到大家的认可，得到职工的拥护，我就必须要把它做好。这样，你才可能把国家的资产当成像自己的资产来经营，你花的是国家的钱，但是要像花自己的一样。正是基于这样的考虑，朱江洪大胆改革。
　　
　　“我也会担心改革的失败，我也受到一些指责，因为你触犯到某些人的利益，所以往往有些企业一碰到这个问题，就收缩了，但我这个人就是有这个脾气，如果错了，我就要顶回去，搞不好还要争吵起来。我认为必须要这样做，我的企业才可能发展。最终我的效果摆在这里，每年大量地提供税收，解决就业问题，企业的知名度对地方也是贡献，同时还有辐射作用，我的原材料、零配件可以带动一大批企业，所以谁也不得不承认。我这个人就是这样，你只要愿意给我做，我就要认认真真把它做好，我首先要对得起我的良心、我的员工。”冲破了思想的禁锢，格力电器为独领中国空调行业之风骚奠定了基础。#p#副标题#e#　　
　　父子之争
　　
　　2003年12月18日，评论人士仲大军在广东《粤港信息日报》（现更名为《民营经济报》）刊登了一篇标题为“格力再现禇时健式人物”、副标题为“格力集团内部人事之争的核心是企业资产归属问题”的评论性文章，该文以点评格力集团与格力电器两者之间关系为引，将矛头对准在格力电器担任董事长的朱江洪，把朱江洪描绘成一个“59岁现象”的人物，一个侵吞国有资产的“禇时健式人物”。
　　
　　《格力再现禇时健式人物？》一文言辞激烈，文中提到：“格力集团内部历来存在着最高领导权力之争。现任格力集团董事长徐荣……现年45岁,现任格力电器董事长朱江洪……现年59岁……格力电器的老总朱江洪认为，格力电器已是上市的、股权多元化的公众公司，其本人对格力企业发展的贡献作用甚大，应当拥有相当大的股权比例，并且通过股权置换，把集团公司所拥有的58%的股份分30%归他个人所有……徐荣以及其他集团公司的管理层人士认为朱江洪的胃口太大，这种要价不合理……实质是公私之争……”
　　
　　仲大军和他的文章将格力集团和格力电器的矛盾公开摆上了桌面，并且到了非解决不可的地步。彼时，在中国空调业的前三甲中，美的已经是民营企业，海尔MBO也有所动作，而空调一哥格力仍是国有绝对控股。朱江洪也向媒体透露过他期待改制的心愿，他说，改制的关键是要引入战略投资者，分散股权从而避免国有股一股独大。
　　
　　从2003年，格力集团与格力电器的矛盾激化开始，到2006年格力电器收购格力集团结束，这段时间里，朱江洪一度被排挤，甚至被污蔑，处境微妙，很多话他也不方便说。“如果我当时很积极地跟领导沟通，有些人也会理解成我很重视这个位子。其实我也无所谓，但我不希望格力被伤害。”朱洪江回忆起那段往事依然心潮澎湃。关键时刻，董明珠力挺朱江洪。为了保住朱江洪，保住格力电器不被外资收购，她寻找各种途径，在能做主的领导面前摆事实讲道理，最终借力帮助格力电器和朱江洪摆脱险境。　　

深入生产线是朱江洪的习惯

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　　朱董配
　　
　　“冲突感”在朱江洪与董明珠的日常沟通中，绝非偶然。对于同一问题，二人的语气、语义很不同。甚至“吵架”对他们来说也是常事。“即使在副总们面前，我们也吵。主要是为了一些大的决策，有些人员任免问题，我们也吵得一塌糊涂。”朱江洪直言不讳，董明珠也快人快语，“我跟他经常吵架，总裁办公会的时候也经常争的。” 他们的“吵架”，也是一场“心理战”。
　　
　　朱、董两人性格和发展经历上的巨大差异，时常显现出极具冲突感的画面，也注定了他们不寻常的合作方式。朱江洪极端低调谦和。一见媒体采访就躲到一边，觉得那是件麻烦的苦差事。他宁可去研发部门一坐半天，或者穿着工服和工人一起在厂房里劳作。他很热心，毫无架子，会在上班途中对眼看快迟到的格力员工大喊一声“上车吧”。但他绝非那种既无架子也无能力的“好好领导”。可以说，他的远见和执著，尤其是他制定的以研发为核心竞争力的企业战略，成就了今天的格力。
　　
　　而董明珠却是一个高调强势的“好战派”。她是格力的明星人物。她出过书，拍过以她为原型的电视连续剧—她不太满意，觉得女演员没演出她的霸气。她从不否认自己具有超越大部分男性的强大攻击性。“我就是喜欢斗，和谐都是斗争出来的。”在格力历史上几次重大的事件中，她都扮演着“叫板者”的角色。包括与国美叫板，自谋渠道；和政府死磕，最终帮助格力电器收购格力集团；甚至为了争取格力与大金的合资公司的控股权，她亲赴日本，在大金空调社长面前拍桌子。
　　
　　两人的职业经历也完全不同。朱江洪是地道的珠海人，从1992年格力电器正式组建时起，朱便是总经理，2001年又任董事长。换句话说，朱从格力组建起便身居高位，带领一个小厂摸着石头过河，他对如何用人，如何打造团队，有着很深的体会。
　　
　　而董明珠是用十年时间一步步从基层业务员做到格力总裁的，每一级晋升都意味着一场战斗。她曾经是格力的销售冠军，专业能力极强，一个能够独当一面的领导往往更加自信。当然，对下属也多了些不放心。
　　
　　在许多格力人眼中，朱江洪是比较容易沟通的领导。负责研发的副总裁黄辉举例说，当关键技术的研发遇到瓶颈时，朱江洪更多是在安慰研发团队，而不是继续施加压力。但他会每天数次坐在黄辉的办公室里，耐心了解研发进程，沟通解决方法。而董明珠的特点是气场强势，要求极严，批评人毫不留情，下属们也难免战战兢兢。
　　
　　有矛盾就有统一。责任感、较真劲儿和奉献精神，是朱江洪和董明珠的共性。他们从不让亲属在格力任职，甚至不让亲属成为格力的供应商。有经销商曾说，董明珠很简单，作为经销商完全不用挖空心思去考虑双方的利益博弈，因为她总是把你的利益和她的利益均衡考虑，任何一方的利益受损失，她都会拒绝合作。在这些原则问题上，朱江洪和董明珠得到了彼此的认可和尊重。也因此，在企业文化建设的重要性上，他们取得了一致。
　　
　　董明珠深知， 管理一家几万员工的企业，主要靠文化。她异乎寻常地关注细节，并形成必须严格遵守的制度。她不允许员工因为任何借口不打考勤卡，“稍微一松懈，牛鬼蛇神就会跑出来”。她看见有员工不穿工服，会处罚员工的上级管理者1000元，第二次不穿，涨到2000元。“不穿工服其实不影响工作，但却是一种风气，会慢慢蚕食格力的文化。”
　　
　　连看最喜欢的韩剧时，董明珠都会琢磨，从韩剧中学习如何潜移默化地教育、感染员工。而这些，也与朱江洪不谋而合。
　　
　　另一方面，董明珠和朱江洪都执著于“工业精神”、“自主创新”。朱江洪曾经提出“核心技术是企业的脊梁，创新是企业的灵魂”。后又强调“科技救企业，脊梁兴企业，效益促企业”。 而董明珠虽是做销售出身，却视质量和技术创新为格力经营之本。每次和人交谈，最令她兴奋的话题之一便是格力的技术创新。于是，在格力的战略方向上，朱、董二人保持了高度的统一。基本上没有大问题，“争吵”自然也大多能通过某些方式解决。　　

在格力，技术高于一切。这是朱洪江给格力留下的最好的财富。

　　“有时候吵得激烈了，就晾一会，各自回去想想。”朱江洪说，“毕竟大家都是为了同一个目标努力。”董明珠也强调，“争执才说明对对方更尊重，真正的和谐是通过较量和斗争，最终达成共识。这也是格力文化的不同之处。”#p#副标题#e#　　
　　总经理12条禁令
　　
　　对国企来讲，无章可循很少，关键是有章不循，制订的东西没有执行，看上去各种制度都非常多，也非常严，可只是一张纸。
　　
　　1995年，朱江洪到意大利考察，遇到一个客户抱怨格力空调噪音大，要退机。打开一看，原来是空调外壳里的一块小海绵没有贴好。这个由于工人操作不严谨而引发的质量事件，让朱江洪感觉遭受了“奇耻大辱”。尽管当时空调可以说是供不应求，他还是下令开始整顿质量。也正是这一块小海绵带来的“奇耻大辱”，使格力人萌发了“狠抓质量，打造精品”的念头。自此，格力人开始像修炼生命一样修炼质量。
　　
　　朱江洪在接受采访时说：“在改革中，我发现光是领导转变观念，而员工不转变观念也是不行的，所以要灌输市场经济规律，灌输打破铁饭碗的思想，让他们转变观念。这个过程中我们感觉到最大的问题是质量问题，因为质量是企业生存的最关键的要素。虽然当时格力的空调已经卖得比较好了，甚至在1995年的时候还供不应求，但是我们还是发现在制造过程中质量控制得不是很好，经常出现一些质量问题，比较粗糙，本来可以做得更好的没有做好，也就是说工人总有点马马虎虎，其实来讲中国也不是不能做好的产品，而是他有这个能力而不去完成，更加来讲是思想上无所谓，凑合一下也行，这样就严重影响了我们企业今后的发展，所以在这种情况下我们必须要抓质量。所以从1995年开始，我们就实现了以质量为中心的企业管理工作，管理首先就是制造上的管理。当时确实有一些工人你怎么教，他听是听了，但是做起来完全两个样，工艺上规定必须要这样做，谁先谁后，他就要调过来，偏偏不按程序来执行。”
　　
　　纠正一些东西就要下狠心。对工人来讲，饭碗还是很重要，罚一点钱可能不见得有用，最有效的就是除名。“把他的饭碗砸了，对他和他的家人来说都是一个很大损失，所以我们就根据一线的情况，针对经常会出现的、普遍性问题，把它们列出来，一共列了12条，我们认为这12条中，不管你违反了哪一条，都对我们的产品质量造成极大的打击，所以它们成为12条禁令，违背一条就要除名。当然，在执行之前，我们一定要让每个员工都非常清楚12禁令的要求，给他培训、上课，如果这样你再出了问题，我就不予认为你是不懂而出现的，而是明知故犯，就会被除名。”
　　
　　“ 开始的时候大家都以为无所谓，以为我们说说而已，你要除名一个员工必须要有真凭实据，我们就设立了很多质量监督员，他们叫做“质量宪兵队”，经常去线上巡查，看看你有没有违规，或者动作是否规范，如果发现就要当场指出，然后再把名字登记起来。最开始我们除名了两三个，震动很大，过了一段时间，又有一个，总之，在我的印象中大概就是5个左右吧。后来个个都知道了我们不是说说而已，而是动真格的了，那么在这种情况下，乱操作的，不执行工艺纪律的，已经完全遏制住。所以我们是拿5个除名的代价，来唤醒了全员的质量意识。”尽管现在已经没有人再违背禁令，但是总经理12条禁令对于格力而言意义非凡。“作为一个产品来说，你赚钱多少，只是暂时的，今天可能不赚钱，明天有可能会赚钱，但是你的质量砸了锅，那影响是长远的，所以，我认为质量问题非同小可。我对他们说，为什么我要砸掉你的饭碗，因为如果不砸掉你的饭碗，你就会砸掉我几千人的饭碗。你不能说我干不好是我的事，因为你做不好，对我的产品、对消费者都是不负责任的，消费者买了你的空调，回去不行，他会投诉，会跟亲友说你的不好，那这个影响就非常大，所以我们必须要严格，以少数人的饭碗来保存大多数人的。”
　　
　　专业化
　　
　　2 0 01年以前，格力落后世界领先空调企业十多年，在短短几年时间里，格力自主研发出核心技术，追赶并超越世界领先企业。这一切都源于格力的掌门人的科技情结。在格力总部的一面墙上，有一句朱江洪的名言：一个没有脊梁的人永远挺不起腰，一个没有核心技术的企业永远没有脊梁。
　　
　　90年代初，幼小的格力处于“无技术、无管理、无质量”的三无时期。朱江洪带领团队推销空调非常艰难，还多次因为质量问题遭到客户的投诉。而2001年，朱江洪带领公司技术团队到日本考察，恳请与日方合作，却得到“连散件也不卖”的回绝。
　　
　　朱江洪在很长的一段时间里寝食难安。“我的危机感一向很重，可能有些人觉得没什么，但我要对格力负责。”为了不断提高自主技术创新能力，格力每年投入技术研发的资金都超过销售收入的3%，成为中国空调业界技术投入费用最高的企业。目前，格力电器共有包括国外专家在内的研发人员4000多人，其中，本科以上的研发人员高达90%，格力电器还营造尊重知识和人才的科研环境，设立了科技进步奖，重奖科技功臣，单项奖奖金最高达到100万元。
　　
　　“ 我们每年大量的资金投入到科技创新方面，几千科技人员、几个研究院、几十个研究所，温总理在全国科技授奖大会上也说了，今后企业要作为科研的中坚力量。企业必须要成为科研的中坚力量，因为企业有很多优势。第一企业有钱。第二企业机制灵活，主要是对科技人员的奖励机制，企业想怎么奖就怎么奖，想奖多少就奖多少，跟国家给那么一点点就差得很远了。第三企业对科研、科技创新有一股冲劲，有一股积极性。因为跟它自己的命运息息相关，不搞科研就遭淘汰。它这股积极性，比任何国家、大专院校都强，更重要一点，它有针对性的科研，一研究有一点蛛丝马迹，一点成果马上立即就转化为生产力，而不是大专院校搞一点东西，写写论文就放在抽屉里面，转化率很低的。”
　　
　　在关于多元化和专业化的讨论上，朱江洪的态度是：“其实我也想多元化，但是要看自己有没有能力和实力去搞多元化。在格力最初的起步阶段，资金不充裕，市场在打拼，从各方面讲，不允许我们分心做这样做那样，只有一心一意把空调做好。我一直认为，一个成功的企业很难说是专业化还是多元化好，两方面都有做得非常出色的，对我来讲，我总觉得，我要做多元化，首先我这种多元化跟人家已经做了那多年，已经有了很强的实力的企业比，我跟他拼，能不能够跟他较量？如果你较量不过人家，而你又要比下去，你一定是以失败告终。除非，你发明了新的东西，可以从技术上超越人家，那么你这样做可能会有出路。”
　　
　　改变低附加值的增长方式是中国经济一直以来所强调的内容，从低附加值到高附加值，其实质就是让中国制造业真正拥有核心技术，格力电器正是用行动来倡导民族企业从中国制造向中国创造转型的先行者。格力一直在高呼，中国企业要真正掌握核心科技，走创造之路而不是制造之路。其实，格力所提倡的道理是一个显而易见却又十分深刻的产业振兴逻辑，也是中国制造业崛起的唯一出路。
　　
　　朱江洪对于技术研发和技术创新的笃定态度体现在格力的发展过程之中。格力电器建成了包括噪音、模拟环境、长期运转等300多个国际或国家认可的实验室；拥有3000多名研发人员，仅最近三年就取得了1500多项专利。这些数字足以显示格力对技术的自主研发道路的坚持，而持续的投入也换来了大量先进的技术成果。
　　
　　从长远来看，尽管国内企业或许能够在销售规模上赢得优势，然而规模优势给国内企业带来的真正益处仍然是降低成本，从而在价格上获取竞争优势，显然这并不是国内企业的真正出路。而技术优势又绝对不是在短时间内就可以真正体现出来的，因此只有通过漫长的积累和经受市场及时间的考验之后，这个优势才能被慢慢发现和放大，这就是格力为可持续发展所积累的必要基础。
　　
　　此外， 格力对于空调业务的聚焦将帮助格力在空调业务上不断扩大自身的优势。董明珠总是在不同的场合强调，格力电器是只做空调产品的专业化企业，这就是格力的品牌聚焦和定位。品牌聚焦和品牌延伸是两种运作思路，商业历史证明，在有强大的专业竞争对手的领域内，品牌延伸策略几乎没有取得过好成绩。这意味着，一旦行业已经形成了较为清晰的市场格局，即便是一个著名的品牌，想要进入这个市场并有所斩获也极其困难。而品牌延伸策略还容易使得资源匹配过于分散，从而影响了主营业务。聚焦理论之所以反对品牌延伸，并非视品牌延伸为错误，而在于其成功与否取决于竞争对手的策略，显然这算不上高明。
　　
　　有人问朱江洪， 离开自己创立的企业会失落吗？朱江洪说：“不会的，我感觉很辛苦，如果退出了，我会好好地休息一下，说真的，这几年可以说是惶惶不可终日，我也跟人开玩笑，说假如还有下辈子，千万不要搞企业，因为搞企业是太辛苦了，主要是心累，没有竞争心不累，你扛东西累晚上休息一下就好了，但是心累你休息几天都补不过来。人家经常说我，你那么潇洒到处跑，其实他根本不知道我内心的情况，你企业今天好不等于明天也好，后天就可能被竞争打下去。所以很累，所以我会好好休息，或者到处走走，我最喜欢是旅游，特别在海滩上，一张沙滩椅躺在那里，什么事情都忘掉了。”
　　
　　海滩、躺椅，一个老人在那里相忘江湖。