从基础做起，一边走进设计院，一边重塑核心渠道网络，有了这两条腿之后，高钰才能真正践行他所期望的新型商业模式。

     7月18日一大早，从全国各地回到宁波工厂参加半年度营销总结会议的所有分部经理已经安坐在会议室里，总经理高钰把半年来对市场走访后的思考和思路和盘托出。他认为，沃富（WFI）多年积累形成的差异化产品优势、技术和研发能力、品牌形象和知名度已经给企业厚积薄发沉淀了充分的土壤，但在营销思维和模式上，仍留有提升的空间。对此，高钰提出两条腿走路和纳入新商业模式两个转变，其中两条腿走路要求全国市场从基础做起，扎实走路；新商业模式则需先行试点并做到风险可控。高钰带着他的新沃富梦想正式起航。

 

 

     对全国市场走访之后，高钰发现市场基础薄弱是首要问题，其中包括设计院和渠道两大重要的流通环节。对此，高钰的结论是，在市场基础仍旧不够扎实的基础下，立竿见影的事情他做不到。沃富（WFI）地水源热泵空调作为圣龙集团旗下的朝阳型产业，尽管面临金融危机和同行竞争双重压力，但在以高钰为首的领导团队带领下，大家重新明确自身品牌定位及长期战略发展目标，以优质产品、服务取胜于市场，并将团队意识充分树立，真正将沃富（WFI）作为大家一份共同事业来持久经营。

     既然要好好做并能做长久，就必须有支撑这一目标的思路。高钰提出的两条腿走路便是思路之一，即要在市场运作和产品定位上都依靠两条腿走路。高钰认为，在大型项目上不能完全摒弃直销，这是由目前自身的渠道结构决定的。经销商愿意跟着有实力的企业走，这是改变不了的现实，因此，对于一些大项目，主要是经销商运作不了的项目，沃富（WFI）将实行直销模式。尽管如此，经销仍是主要销售模式，但与以往不同的是，专业渠道网络的建设将是沃富（WFI）今后的渠道策略，做此改变的原因在于，在专业的品牌形象下，只有专业的经销商才能理解沃富（WFI），才能真正推动沃富（WFI）大型机组的销售。

     相对于立竿见影，高钰选择的方式是“润物细无声”。尽管金融危机在实际上影响了整个中央空调行业的发展和进程，但是高钰认为地水源热泵市场并没有收到冲击反而还在上升。然而沃富（WFI）就像是一个渔夫，在捕鱼的季节却发现渔网破了，显然现在除了捕鱼更需要先织网。在这些认识之下，高钰告诉《暖通空调资讯》，如果为了追求立竿见影而用一张破网去捕鱼，那么要不了几天渔网就会彻底坏掉，连补的机会也没有了。所以，现在必须开始从基础工作再做起，否则在未来的几年，很可能再错过机会，一旦再错过就可能真的落后了。既然要重新回到基础上，那么高钰必须要重新思考这个问题。在他看来，中央空调企业需要有两点做支撑，一个是技术积累、一个是市场积累。在技术积累上，沃富（WFI）在差异化市场领域已经拥有一席之地，但在常规产品上，至少此前，沃富（WFI）并没有考虑在常规产品市场上构建竞争力；而在市场积累上，很显然，沃富（WFI）还有充足的提升空间。最近，沃富（WFI）已经开始对全国市场开展基础强化工作，对全国设计院的巡回推广则是第一步。

     中国中央空调市场在总体走势上仍在不断扩大，所以通常企业进来都能生存下来，但是生存下来之后该怎么更好的发展，这是一个困扰大多企业的问题。沃富（WFI）要靠什么生存和发展？除了地源热泵外，沃富（WFI）着手引入常规产品作为补充。高钰对此的解释是，中央空调产品线太短并不合适，理由在于行业在发展的同时，产品也面临技术更新和被替代的风险，单一产品策略并不利于可持续发展；因此，要有较丰富的产品线为客户提供完善服务，并要用拳头产品为客户创造更多价值。

     此外，单纯的依靠差异化的产品策略至少从目前来看并不是合理解决生存问题的最好方法，事实上，通过常规机组来满足生存要素，而用差异化产品来实现发展，这种组合式的产品策略似乎更适合于眼下的企业。

     有了上面的认识，一些更为具体的策略随之浮现而来。高钰将他的产品策略戏谑为要像农村妇女生小孩，手上搀着一个、怀里抱着一个、肚子里还要怀着一个，这同样可以联想到他所正在酝酿的新商业模式。即一边强化基础，一边他还要带着沃富（WFI）未雨绸缪。

     重塑产品体系是一个繁杂的过程，因为很多企业现在手上搀着的这个小孩都不是亲生的，就更别说怀里抱一个甚至肚子里怀一个了。而这个问题落在沃富（WFI）身上时在于，一直以来其所坚持的差异化路线使得工厂并没有足够的常规机组技术人员储备，这成为高钰最希望迫切解决却又无法一蹴而就的问题。高钰说：“我们每规划一步而结果都最终回到原点，所以，我们必须要静下心来做基础工作，急功近利只能适得其反。”

     方向明确之后，在过去的一年度中，沃富（WFI）营销工作最大的改变在于重新启动设计师推广及深入建设核心渠道队伍，两方面的工作都取得了明显的进展。但无论是哪一种推广，企业对推广的效果性和收益性的要求都是并存的，作为企业，如何从营销的角度去满足经销商和设计师的需求是倪勇要解决的问题。从方向上来看，沃富（WFI）围绕渠道和设计院进行系统的推广和营销工作是正确的，行业现状也正是如此。不同的是，沃富（WFI）需要从行业中千篇一律的模式中脱离出来，用更好的方式让渠道和设计院认识到沃富（WFI）在水地源热泵这个细分市场中的专业优势。

     2009年度中，沃富（WFI）陆续在浙江、江苏、湖北等地召开了设计院推广会议，这些推广会的特点都可以归结于小而精。从2009年开始的设计师推广会都被定位在小范围、细节性的沟通上，小而精的推广会避免了大型会议更注重形式而忽视内容的弊端，沃富（WFI）眼下更多的是希望给设计师提供一些设计过程中能够借鉴的经验，这就需要点对点的沟通，在这个沟通的过程中让设计师感受到沃富（WFI）在水地源热泵市场上的专业。这种方式已经被证明是行之有效的，因此2010年沃富（WFI）将继续持续的举行这种区域推广会，而计划的投入也必将加大。

     对于核心经销商的确定、互动和培养，也是沃富（WFI）2009年以及2010年渠道工作的重点。确定核心经销商，通过培训将沃富（WFI）的技术各方面灌输给经销商，再不断的与经销商进行互动，其目的是核心经销商成为水地源热泵专家型经销商，让核心经销商在水地源热泵项目的整体运作能力上达到专家的水平，让经销商和企业的发展同步。与此同时，与经销商合作逐步推进合同能源管理的新商业模式也在铺垫和积累之中。

     从最为基础的市场铺垫工作开始，通过对专业渠道客户的重新梳理，确定核心经销商，并重点扶持；在全国范围内开始循序渐进式的设计院沟通推广；在此过程中逐步孕育着新型商业模式。高钰的2009年一面保守谨慎的从基础做起，一面也给沃富（WFI）计划着美好的未来。