由乡镇企业发展而来的“美的”，最初在用人方面不可避免地受到家族和地域的制约。“美的”曾作为全国第一个有博士加盟的乡镇企业而闻名全国，可这位博士后来因在企业中不能用其所学又悄然退出了。这件事给了“美的”决策层很大震动，也使他们明白了合理开发人力资源的重要性，于是开始有计划地招聘引进人才，打破“人缘、亲缘、地缘”的枷锁，在企业内建立“能者上，庸者下”的用人机制。

    加盟美的企业的人可以自报家门———你有什么本领，能干什么；同一岗位如有两个以上的人看中就以“打擂”方式确定谁上；一个岗位如有新的挑战者出现，那么就再设“擂台”，“美的”内部把这叫做“改相马为赛马”。

    美的中层以下的岗位，几乎处处都是赛马场。“能者上，庸者下”，这种用人机制在企业内推行时曾经掀起不小的波澜，有些被“剥夺”了岗位的“元老”找到当家人何享健总裁，说他“喜新厌旧”、“过河拆桥”。而何享健却不怒不恼地让秘书搬来一台电脑，对气势汹汹的来者们说：“试试看，你们谁能玩得转它，谁就官复原职！”这些只有小学、初中文化的“元老”们你看我、我看你，无言以对。

    合理的人力资源开发机制不仅为美的集团引来了金凤凰，也给了金凤凰们施展才华的广阔舞台，从新加坡国立大学毕业的工商管理硕士朱彤，在加盟美的集团后不久，就被任命为人力资源部部长，主持全面工作。顾炎民博士，曾任美国纽约新英格兰公司顾问，为了拓展海外市场，美的集团通过多方工作将其招至麾下，顾炎民现任美的集团企划投资部特聘高级项目经理，从事企业投资策划分析工作。2004年底，温家宝总理参观美的集团时，何享健曾介绍说：“美的（上世纪）60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才！”

    业绩才是硬道理

    在美的内部流传着一种说法，老总们的排名是按当年业绩好坏顺序而定。从美的集团CEO何享健往下，都将业绩视为衡量职业经理人表现的重要标准。美的每年都会与职业经理人签署一份绩效考评书，指标包括盈利水平、市场占有率、营业额、基金管理、风险控制能力、经理人管理能力等。

    美的对中高层职业经理人的职业规划只有一个基本政策，就是经理人能力越强，美的就会赋予他越大的权力和管理范围。美的认为这样做不会导致个人权力过大、经理人走掉企业就不行的问题，因为美的集团具备完善的制度体系、成熟的品牌和营销渠道，只要具备职业经理素质的人，都能担负起企业赋予他的任务。

    每个员工都会有培训机会

    美的集团很重视员工的继续教育，每一个员工都可以得到培训机会，集团也根据每一个员工的个人发展情况，为其制订培训计划。据了解，美的集团每年有60％以上的员工参加各种形式的培训，每年还选派500多名员工参加海外培训。

    此外，美的集团非常鼓励、支持员工个人参加各种学习，对于一些员工攻读在职硕士、第二学位，集团不仅不限制，而且还给予经济奖励，只要员工最后能取得学位、毕业证，其学费就由集团来负担。
    自上世纪八九十年代进入美的的员工，现在正成为企业的“黄金一代”。目前在美的的职业经理人队伍中，大部分都是从那个时期开始慢慢成长起来的，在业内颇具影响的美的智能家电集团CEO方洪波和日用家电集团CEO张河川就是其中的代表人物。