【特别说明】

　　■ 本年度报告及各区域市场报告只限定家用空调器产品；

　　■ 本年度报告所指的2007年度为2006年8月—2007年7月，部分品牌的销售统计与本报告划定的年度不同，因而可能导致部分品牌的统计数据与本报告统计数据不同；

　　■ 在本年度报告中，我们根据厂商反馈意见，对前几年年度报告中由于统计方面的原因引起的误差进行了调整，因此极个别图表并不能直接和前几年进行对比；

　　■ 本报告外销市场的部分数据参照引用了海关及各方数据；

　　■ 本报告统计数据是在工厂分公司、工厂各地办事处、代理商、直营商、全国各区域市场经销商等多方数据分析后得出的，因而会因库存等因素导致部分品牌在部分区域的销售额出现10%左右的系统误差；

　　■ 本报告在关于商业库存的统计中，会由于厂商隐瞒部分库存导致统计结果偏小。尽管本报告已作了适当的调整，但仍然可能会出现最终部分品牌实际内销量略小于本报告统计结果；

　　■ 本报告仅为本刊调研数据，在部分区域以及对部分厂商的销售结果的统计可能出现较大偏差，欢迎业内批评指正；

　　■ 本报告为编者对全国市场的独立调研结果，整个调研过程未得到任何企业和个人的费用赞助；

　　■ 本报告仅作为空调行业内部参考资料，不用于任何商业用途，因此任何企业及个人利用本年度报告及相关区域市场报告的市场宣传行为，以及由此出现任何形式的纠纷与本刊无关；

　　■ 本报告作为行业内部交流资料免费对业内开放，免费赠阅广大读者，欢迎来电来函索取；

　　■ 近年来，本刊接到多起相关机构肆意剽窃本报告制作成收费报告对外销售的投诉。对于上述行为，本刊保留追究相应法律责任的权利。

　　第一节 市场总体特征

　　从2004冷冻年度开始，中国空调产业的总体产量一直在近5000万台的规模上徘徊，这种高位盘整的情形一直持续了三年，三年间中国空调行业痛苦地经历了原材料涨价与整机价格连续下探，从而导致行业利润急剧下滑乃至亏损的尴尬局面，中国空调产业甚至开始残酷地迎接曾经的知名品牌的退市。在2006年度结束之际，国内各大媒体对于行业出现负增长表现出了高度的恐慌，一时间中国空调产业的前景似乎一下子变得十分暗淡。对于各大媒体的上述观点，《空调销售》杂志在2006年度推出的年度总结报告中表示了不同的观点。

　　果不其然，空调行业的第3次拐点出现在了2007冷冻年度，从笼罩着悲观情绪中开局的2007冷冻年度，最终走出了一条量价齐升、行业利润大幅增长的完善曲线。其尤如久旱之后的一场甘雨，令各大厂商无比兴奋。（图表1）

图表1　2006、2007年度中国空调市场整体运营指标

       2007年度中国空调行业有一系列的精彩表现值得抒写，在这一个冷冻年度里，涨价成为空调行业最耀眼的词组，空调企业多年的梦想在这一年得到了真正实现；在这个年度里，空调行业努力追求的“淡季不淡，旺季高温促放量”的局面体现得淋漓尽致，可谓占尽天时地利；在这一个年度里空调行业真正开始走出恶性的竞争，理性地思考自身和行业整体未来的发展，行业的竞争焦点从价格战转移到了新产品、新技术和新服务的比拼上。整个行业便朝着产品质量和服务质量的方向迈进，同时产品的设计、功能以及概念上都有很大提升，各大空调品牌的产品销售重心成功向中高端转型，使得空调总体销售额实现了大幅提升，各品牌也在激烈的市场竞争中明确了自身的定位，可谓是人和。

　　当然过去的1年，中国产业也隐约暴露了一些问题和危机。年度行将结束之际市场热炒的的“铜铝之争”事件似乎要重现空调行业非理性的一面；近年来国内空调一二级市场销量开始出现明显的滞涨现象，空调行业整体销量的增长更多是依赖出口销量的增长，其在一定程度上造成了国内市场的虚假繁荣，而越来越严峻的出口政策环境接下来肯定会对各空调企业形成巨大压力，值得空调行业警惕；此外，当前空调行业总体利润的提升并没有真正带动各企业利润的大幅提升，空调行业的利润水平仍然不高，部分中小品牌依然面临着巨大的生存压力。最后，在经过多年的市场博弈之后，各大品牌与国内各大家电连锁之间的合作仍然分歧大于共识，厂商之间的矛盾没有缓解的迹象，2007年度部分品牌加大自身渠道的开发，使得空调专业渠道崛起的同时，正在引起各大家电连锁商的不满，渠道之争正在出现不和谐的因素，新年度厂商之间如何平衡资源分配值得业内思考。已经过去的2007年度，中国空调产业的行业集中程度进一步提高，市场优势正在进一步向优势企业集中，可以预见，未来的国内空调行业将会围绕产品质量、服务和功能等方面展开更为理性的竞争。品牌之争将会主导未来中国空调产业的格局，未来的空调产业仍然是机遇和危机并存。

　　综上所述，《空调销售》杂志认为，2007年度的中国空调行业总体发展形势可喜，局部细节仍需改善，中国空调产业正在朝着理性的方向发展。本节我们将分别从全年市场走势、总体产销量、内销市场、出口市场和市场库存等方面来全面分析本年度空调市场的总体特征。

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1　全年走势分析

　　1.1 淡旺同时放量增长

　　行业的特殊性造成了空调产品有着明显的淡旺季差别，尽管随着中国空调产业的逐步走向成熟，这一现象已经得到明显改观，但是，历年来，所有的空调企业总是把营销的重点放在每年的旺季市场。特别是2004冷冻年度以后的两三年间，由于价格战的巨大压力，许多品牌都减少了淡季促销资源的投放，淡季市场出现了低迷状态。但是2007冷冻开盘之后，空调市场的淡季走势表现出一反常态的强劲，无论是工厂渠道出货还是终端零售都呈现了快速放量增长的态势，在本年度的圣诞、元旦双节销售中，大多数品牌都取得了同期25%以上的增长。而据本刊淡季市场调研报告的数据统计，截至今年3月底，中国空调行业的总产量已经达到了3410万台，内销出货量已经达到了1290万台，出口量已经达到了1560万台，比2006年度同期分别增长了26.8%、50%和2%。特别是内销市场的增长超过历史上任何一年，已经超过了“淡4旺6”的比例。

　　本年度空调淡季市场之所以出现放量增长主要有几个方面的原因。第一，近年来，空调行业持续的原材料涨价，一方面使得工厂排产更加注重计划性，另一方面渠道备货也十分谨慎。从去年本刊报告的数据中可以看出，年度结束以后渠道内的库存处于历史的低位。这使得本年度开盘后，工厂的出货变得相对较为轻松。第二，本年度包括格力、美的、奥克斯和志高在内的各大品牌的淡季政策都要早于以往任何一年，同时各大品牌的渠道吸款政策力度也超过以往同期，这使得代理商更多地选择在淡季加大备货量。第三，进入新年度后，各大品牌纷纷对其渠道资源进行了整合，许多品牌在继续重视与大连锁的合作的同时，本年度特别加大了对传统渠道的投入，这使得传统渠道的备货比去年大大增加。第四，2006年度由于受原材料涨价的直接影响，作为渠道主力的代理商由于彼此实力的不同，其所享受的工厂的政策也有一定的差别，自然其进货价格也有一定差异，甚至导致许多代理商在进入旺季后处于有市无货的尴尬境地。当年许多备货充足乃至拥有库存的经销商却意外发财，因此在吸取了教训之后，在仔细对原材料市场进行研判之后，本年度淡季许多代理商应对工厂政策需求主动加大了备货量。这四个方面是本年度淡季开盘工厂的放量出货的主要原因。而在终端零售层面，进入2007下半年以后，国内的房地产市场再次快速回暖，带动了新一轮的空调需求。这是淡季空调零售市场增长的主要动力。

　　本年度空调市场在进入旺季以后，空调市场仍然维持了发力向上的走势，五一旺季市场开始全面启动，黄金周期间空调销量再创新高，整体销售同比上涨了近30%。今年旺季市场的增长一方面得益于持续高温天气的帮忙。进入5月下旬以来，全国天气由北向南逐渐进入高温天气，全国许多城市高温持续时间超过过去几十年同期水平，市场销售迅速升温。许多城市的最高气温接连刷新历史记录，让所有空调人士兴奋不已。西南及北方市场进入7月下旬以后，虽然气温急速回转，但是前期淡季及5、6月份的较好销售足以让各大厂商满意而归。

　　1.2 区域表现各不相同

　　尽管今年的天气特别照顾空调行业，但即使是在这种环境下，本年度我国的空调产业依然表现出区域明显的差异性，北方市场率先发力，南方市场温和放量的特点十分明显，南北两个市场对于天气的反应也明显不同，这也从一个侧面反映出成熟市场的需求日益均衡，这一现象需要引起业内关注，对于过分依赖旺季市场的品牌来说，2007年度值得总结反思。

　　2　产销量分析

　　2.1　产量止跌快速回升

　　在经历了2006年度空调市场首次总产量下滑以后，空调行业用了不到一年的时间便迅速扭转了颓势。2007年度国内空调市场的总产量达到了6290万台，首次站在了6000万台的关口上，比去年同期大幅增长了近29%，在几年的盘整之后，本年度总产量的放量增长有着非常积极的意义，其无疑是一支兴奋剂（图表2）。

图表2　1999―2007度国内空调市场产量变化图

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1.2　试水自建渠道助销售

　　众所周知，当前许多空调一二级零售市场基本是大连锁的天下，而三四级市场则主要依赖专业经销商的销售，因此从本年度开盘伊始，各大品牌为了进一步拓展三四级市场的增长，同时填补大连锁在中心城市的市场空白，各大空调品牌纷纷自建渠道，为本年度的空调市场增添了一抹亮色。近年来，各空调品牌并不满足仅通过国美、苏宁等全国家电连锁卖场销售。为了保证销售渠道安全和提高利润，本年度海尔、美的、格兰仕、奥克斯、志高等各大主流品牌纷纷加强了专卖店建设或者成立销售公司等渠道模式。我国目前以大中城市为代表的一二级市场将逐步达到饱和，相比较而言，以县、乡、镇为代表的三四级市场的增长幅度明显提高。家电连锁企业的门店仍仅集中在一二级市场，三四级市场需要借助专业经销商。与经销商合资成立销售公司、自建渠道，是加强与经销商合作的一种方式。

　　1.3 合资品牌比重下降随着国内空调市场不断地走向成熟，国产品牌逐渐占据了空调行业的绝对主导地位，这一形势在本年度的国内空调市场得到延续。本年度合资品牌的国内总销量达到了325万台左右，虽然绝对销量较上一年度增长了近30万台，但是其总体市场占有率却由去年的12.04%下降到了11.46％，在国内市场销售总额方面，今年合资品牌的内销总额达到了104亿元，比去年增长了22亿元左右，总额占有率达到了14.6%，比去年下降了0.8个百分点。这一系列数据表明，本年度合资品牌的总体经营质量得到了一定的提升，目前合资品牌在平均价格尽管仍然领先于国产品牌，但是双方的差距已经在缩小。（图表14、图表15）。

　　随着合资品牌的总体占有率的逐年下降，有业内人士担心，在国内空调产业越来越回归理性之后，合资品牌会有被边缘化的危险。而我们始终认为，包括松下、三菱电机在内的众多合资品牌在国内市场发展多年之后，其一系列市场操作也在逐步适应中国市场的变化，且都在相应的领域建立了自身的优势，如三菱电机的品质已经深入消费者心中，占据了固定的高端消费群体，同时其刚性的渠道政策，较高的渠道收益多年来也培养了一大批忠诚度较高且优质的代理商团队，这给其长期稳定发展奠定了良好的基础，再者其更加中国化的营销团队也在一定程度上克服了合资品牌固有的短板，而工厂相对稳健的经营策略也回避了相应的风险。总之我们认为合资品牌正在努力适应中国市场的变化，同时更加融入中国市场，我们有理由相信未来的中国空调市场将会长期维持当前的格局（图表16）。

　　图表14　2007年度国产、合资品牌总体市场销量占有率分配

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　　2、品牌分述 （按打头字母汉语拼音顺序）

　　2.1　奥克斯　华丽转身，改打价值战

　　2007年度是奥克斯在市场上重新活跃的一年。上年度我们就曾评述过，奥克斯的调整已经结束，正准备走上重新活跃新征程。今年奥克斯的市场表现，证明了我们的观察和判断是正确的。奥克斯最引人注目的是开始提升品牌含金量，这也是奥克斯转型的重要标志。以往奥克斯把发展的途径定位在单纯的事件营销和价格战上，在短时期获取人们的眼球关注的同时，也给自己带来了不可避免的负面影响。2007年，奥克斯在推出“红色革命”和“奥奥联手”两大活动时，并没有再复制以往的事件营销的模式，而是与产品创新结合起来。

　　产品领先是企业最核心的竞争力，已经成为行业共识。奥克斯也不例外，在产品创新上走在了行业的前列。2007年度，奥克斯在进行“红色革命”之时就推出了“家具一体化”空调，大大丰富了奥克斯的产品阵容，而且新推出的产品都定位于高端。

　　网络渠道建设对于一个强势品牌来说至关重要。奥克斯在巩固发展原有专业渠道网络的同时，加大了与全国性家电大连锁的合作力度。弥补原先在一级市场的短板。

　　团队建设是奥克斯空调的又一个重头戏。奥克斯通过内部管理机制的变革，把市场的决策权下放，　 让一线团队精英们自己把控市场，变过去的“领导要我做”为“自己要去做”，同时加大对一线市场人员的激励机制，使得今年奥克斯在一线市场做得生龙活虎，成为市场最具活跃的品牌。

　　但是我们也应该看到，奥克斯的转型才刚刚开始，需要走的路还很长。奥克斯还没有一个类似格力“好空调格力造”那样既琅琅上口，又力透纸背的主题广告语。好在奥克斯已经意识到品牌塑造的重要性，今年已经开始与国际上4A广告公司阳狮合作。另外，虽然奥克斯已经转型，但是长期习惯于炒作的惯性思维还存在，今后如何树立转型新形象是不可忽视的问题。

　　2.2　长虹　内外兼修，欲蓄势待发

　　上年度旺季，长虹集团对长虹空调领导层以及管理机构进行了调整，随后长虹空调把营销的重点放到了川渝等重点强势区域。但是，收缩拳头后的长虹空调并没有陷入低迷，而是依托根据地战略，以点带面把市场做得风生水起。

　　首先，长虹抓住了产品这个核心竞争力的龙头。长虹正是依托军工企业长期以来的积累，通过在设计、采购、生产、物流、服务等五个方面优化管理，全面提升产品的可靠性。在此基础上推出的SPA养生空调彰显出极大的市场竞争力，深受消费者的青睐。

　　其次，完善核心经销商体系。长虹在调整中没有放弃经销商，而是帮助其解决在人员、策略、推广等方面的问题。包括在发展过程中解决长期以来遗留的历史问题。因而，出现这样一种现象――做长虹也许不是最大的客户，但他们却是最安全的客户。

　　再次，把终端市场打造成长虹的竞争优势。长虹的独特优势体现在终端促销上，即持续不断地开展各种各样的促销活动，让市场拉动经销商的经营活动。2007年度长虹安排了五波全国性的促销活动， 22个管理中心，200多个办事机构，从领导层到最基层的业务人员，都帮助代理商、经销商出货、销售。

　　第四，完善根据地战略。根据地战略的实质就是集中有限的资源，对重点区域精耕细作。体现在四个方面：一是团队建设上，把优秀的人放在根据地；二是以高要求、高效率、高压力调动员工的积极性；三是在根据地培养和建立核心客户；四是服务标准要求更高。

　　2007年度长虹空调的总体表现可圈可点，但是纵观本年度的行业整体发展情况来看，行业理性发展

　　为各个品牌的腾飞提供了绝佳机会，长虹应该抓住机会在量上有更大的突破，当然这与长虹近年来提出的良性发展的思路是相对应的，我们期待下一年度长虹会围绕销量的增长能够更加激进一些。同时，下一年度长虹如何在巩固重要市场的同时，加大对全国各大成熟市场的开拓力度也非常关键。

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2.3春兰　平稳发展，默默在耕耘

　　对于春兰来说2007年度又是相对平稳发展的一年。在市场操作上，春兰认为当今的经营方式是开放的，相互之间的学习和渗透很容易，不同的模式会有不同的特色。春兰开始有向多元化渠道模式上转型的趋势。主要体现在“三位一体”模式的建立和推出：

　　一是传统专业经销商渠道的重建。春兰早期能够成为行业的龙头，除了进入行业比较早和有过硬的产品外，还有重要的一点，就是当时采取的大户代理制。虽然春兰后来废弃了大户代理制，但是与传统经销商的渊源比较深，春兰今年在一些区域销量的提升，很大一部分就来自渠道代理层面。

　　二是继续强化与家电大连锁卖场的合作。春兰与家电大连锁的合作由来已久，双方建立了比较紧密的战略合作关系。对于春兰来说，家电大连锁是符合春兰产品定位的最佳通路之一，借助家电大连锁打天下既省心又省力，不失为春兰营销战略布局的一手妙棋。据了解，家电大连锁占据了春兰国内市场销售的一半。

　　三是大力拓展空调专卖店。春兰过去也曾有过自营专卖店的尝试，只不过那时开专卖店的时机并不成熟，春兰星威店在市场上存在的时间并不太久。随着空调营销格局的稳定和营销模式的成熟，自营专卖店似乎已经成为一种潮流。2007年度，春兰已经在成熟区域开办专卖店超过100家。据春兰有关负责人称，春兰专卖店目标是2000家左右。

　　春兰今年在市场推进上作了大量卓有成效的工作，但在市场推进上还不平衡。一方面春兰对恢复传统的强势地位要有耐心，切不可以操之过急；另一方面，春兰要加快对市场的反应速度。这种市场反应速度不仅仅体现在对事件的应对处理，还包括对经销商的服务、结算等诸多方面。同时要有针对性地进行资源投放，以改变目前其在三四级市场比较薄弱的市场地位。

　　2.4格力　做大做强，专业显威力

　　格力的强势在当今中国空调市场已经凸现出来，品牌效应使得业内经销商对经营格力趋之若鹜，消费者对格力的选择也是情有独钟。在近几年空调行业众多品牌陷入调整，无暇对市场进行维护巩固之际，格力却凭借着多年扎扎实实打下的坚实基础，开始攻城掠地轻松的在扩充规模。2007年度格力内外销量又有所放大，创造了历史的新高。

　　盘点2007年国内市场，无疑格力递交了一份完美的答卷。如果要用粗线条勾勒格力在2007年的表现，有这样几个方面值得记录下来：

　　首先，品牌的含金量进一步提高。格力品牌能够得到经销商和消费者的认可，是格力长期以来不断打造品牌的结果。格力多年来很少主动参与市场的纷争，更没有毫无疑义的噱头炒作，是真正具备了国际化大品牌的风范。正是这种品牌的积累在市场开拓中起到了事半功倍的效果。

　　其次，与重点渠道结成了战略伙伴。2007年5月，格力集团将持有的8054万股格力股份转让给河北京海，而河北京海是由格力经销商出资成立的，格力通过转让股权使得厂商之间结成了战略合作伙伴关系，此举对格力长远发展具有重要的意义。

　　再次，强势中寻找弥补短板。按说格力在市场各个方面已经做得很出色，但是格力并不满足，如果说还有什么不足就是与大连锁的合作还处于低级阶段。上年度格力曾经在区域市场曲线与大连锁进行了部分合作，今年则基本上在全国实现了各种形式的对接。虽然这种合作很低调，但是弥补短板的效果非常明显。

　　格力虽然近年来销售量一直大幅度增长，但是也要看到大销量的背后留下大量的商业库存，在原材料涨价的情况下大库存可以沾光，但是一旦形势变化有可能留下的会是隐患。另外，格力营销模式的成功，使得很多品牌竞相模仿，并在格力模式的基础上进行变革，使得格力模式在一定程度上受到挑战。

　　2.5格兰仕　低调行事，暗中在发力

　　格兰仕是一个特点非常鲜明的企业。2007年度格兰仕空调延续其低调务实的作风，在技术创新、质量管控、营销变革、精益生产等方面苦练内功，稳扎稳打，国内外产销量继续保持增长态势，跻身全球空调品牌产销前列。格兰市的暗中发力主要体现在以下几个方面：

　　第一，确定了空调、微波炉、小家电三线合一的经营管理模式。2007年度格兰仕在全国成立了52个合资控股子公司，成为格兰仕空调拓展各地市场的核心经营平台。与众多空调企业只关注大区域代理商不同，格兰仕还将营销服务平台同样开放给小区域代理商。格兰仕以子公司为平台，在全国范围内发展了几百个小区域经销商代理，将经销渠道进一步渗透到三四级及农村市场，以化整为零、各个击破的方式进一步健全全国营销服务网络。

　　第二，光波空调成为格兰是空调产品的亮点。格兰仕依然将光波健康技术作为核心诉求点进行传播，通过权威研讨会发布验证成果，格兰仕光波空调还荣膺国家奥林匹克体育中心的指定专用产品，借助与奥运合作的东风，使得其传递的健康功能信息被消费者广泛认同。

　　第三，全面构造产业链，打造核心竞争力。格兰仕空调中山基地投产后，产能已经达到行业的领先水平。同时从核心配套到技术创新，格兰仕不断进行自我完善。自有压缩机研制能力、空调核心技术自主创新能力，都达到了行业国际领先水平。

　　当然我们也应该看到，格兰仕发展中的一些问题也得引起工厂重视。一个是营销模式变革中势必会触及一些原有经销商的既得利益，处理不好会影响渠道的动荡，给竞争对手以可乘之机；另一个是格兰仕今后的政策应该有稳定性和持续性，一项政策的实施不可能立竿见影，要保持足够的耐心和韧劲，这样才有利于长远稳定的发展。

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2.6海尔　继续领先，品牌显威力

　　纵观2007年度，海尔空调继续保持高效的节奏，同格力、美的一起领跑国内空调市场。其最大的特点在于，凭借品牌的深厚积淀、优质的服务和高于行业的性价比，在市场上充分显现出大品牌特有的风格。同时深化市场挖掘，通过专卖店的形式与渠道商建立深度的合作关系，为2007年度的领跑市场做出了贡献。

　　首先，海尔品牌含金量进一步得到提升。海尔能在市场始终保持高度的活跃，就在于海尔品牌影响力的推动。消费者把品牌、质量作为衡量产品的核心价值。因此，海尔在高端市场占有率领先其他品牌。有渠道商就表示，经营海尔不仅仅可以赚钱，还可以分享到品牌带来的价值。其次，产品的核心竞争力得到凸现。海尔在产品的研发和推广上始终走在市场的前面，这是海尔有别于其他品牌的一个重要特点。2007年度开盘，海尔抢先推出了“07鲜风宝”系列产品，打响了2007冷冻年度健康空调市场争夺战的第一枪。而健康概念也是年度行业最大的市场主题之一，海尔无疑起到了领军的作用。

　　再次，专卖店建设取得突破性进展。由于三四级市场潜在容量的日益显现，海尔也开始实施自己三四级市场战略。其重要一环就是，强化专卖店建设。在这一战略中，海尔把专卖店作为三四级市场的主要渠道组成部分。2007年度海尔空调在专卖店建设上取得了飞速的发展，专卖店渠道占比提升了12%，专卖店销售额上升了70%，为海尔拓展市场空间奠定了良好的基础。在接下来的市场操作中，海尔如果能够进一步加强其渠道的建设，加大专业渠道的主流经销商的销售比重，同时进一步完善其渠道政策，相信海尔在全国总体市场的销量将会获得更大的发展。

　　2.7海信　技术领先，变频获机遇

　　2007年海信依然是出镜率最高的空调企业之一。国内外节能观念的提升和节能环境的改善，为长期主推具有节能效果的变频空调的海信带来了发展的机遇，海信也不失时机的引领了变频的新潮流，在市场上留下了深刻的影响。

　　一方面，继续保持变频领先的优势。多年来海信始终高举变频的旗帜，经过10年变频技术的积累，变频空调成为海信空调的代名词。2007年度，海信在推广变频方面作了大量的工作，一是4月由海信牵头，与日立、三菱电机、东芝、松下等五家空调企业及国美、苏宁，宣告成立“变频空调推广联盟”；二是率先提出了变频空调是一个产业的观点。海信认为，变频空调既是一类产品，更是一个技术提升的产业。这一观点把变频的发展提升到产业的高度，为变频的普及起到了推动作用；三　是借助社会节能意识的提高，加大了以变频为核心的节能产品的推广力度。

　　另一方面，对渠道资源进行了整合。海信兼并科龙已经两个年头，2007年海信在市场上实施了海信与科龙两个品牌的合署办公。在一个平台上进行操作，既能够实现资源共享，又能对资源进行有效利用。而且差异化的产品策略，在市场上起到了相互弥补、相互支持的效果。对于经销商来说也没有因为品牌的整合带来操作上的不便，比较好地实现了整合后的双品牌共赢。

　　当然新一年度，海信仍然需要解决好如何进一步平衡传统渠道和家电连锁的销售，如何进一步加强三四级市场的建设等问题。节能环保已经成为世界的潮流，海信推广变频的环境已经得到很大的改善，相信海信的前景会更加广阔。

　　2.8科龙　营销发力，品牌在恢复

　　2007年度是科龙空调恢复重建市场的一年。海信兼并后，科龙很快转入到整合、恢复阶段。经过内部机构、机制的整合、转换，科龙空调在市场的信心初步得到恢复，最基本的表现就是活跃度提高，渠道网络得到了重建，销售量有了明显的提升。昔日，专业化程度比较高，在市场有着很好口碑的科龙回来了：

　　重现了科龙技术至上的风范。科龙一直是一个崇尚技术的品牌，2007年推出的“锋尚”系列双高效产品，综合性能在空调市场出类拔萃，其节能效果尤为突出。在科龙产品上“节能高效”已经作为一种基本配置，在当今社会大力提倡技能环保的环境下，科龙空调的市场卖点突出，对拉动市场起到至关重要的作用。

　　借助奥运提升品牌含金量。2007年3月科龙空调与西藏登山队签约结为战略合作伙伴，支持西藏登山队包括奥运火炬传递珠峰行动在内的各项活动。通过组建珠峰火炬传递助威团，科龙空调吸引了众多消费者的关注，既提升了科龙品牌的知名度，又有效地促进了科龙产品的销售，比单纯的广告效果要好得多。

　　传统经销商渠道渐趋恢复。科龙是以传统专业经销商为主渠道的品牌，在其遭遇危机期间很多专业经销商不得已改换门庭。2007年度，在海信的统一管理调配下，科龙空调在各区域市场的信心逐步恢复，一批较有实力的专业经销商恢复了与科龙的合作，专业渠道网络得到了重建，这为科龙今后的发展夯实了基础。

　　当然，科龙要想重振当年的雄风，需要一个很长的时期。俗话说，病来如山倒，病去如抽丝。品牌的恢复本身就是一个缓慢的过程，既要有信心，又要有耐心。这对科龙这样急于提升的品牌来说尤为重要。另一方面，渠道的重建更是一个要有信心、有耐心，还需要有细心的工作，需要科龙扎扎实实走好每一步。只要有信心，工作做到位，科龙的前景是可以预期的。

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2.9 LG　畅游蓝海，任重而道远

　　LG在2006年度提出了应对中国市场变化的“蓝海战略”，2007年是这一战略在市场具体实施的一年。在“蓝海战略”下，LG进行了有效的品牌宣传和市场拓展，基本上稳固了在中国市场局面，基本完成了2007年度的市场销售目标。

　　进一步落实“蓝海战略”。“蓝海战略”的根本就是走差异化的产品和竞争道路，利用差异化打破竞争对手以价格手段为主的低端竞争。LG的“蓝海战略”就是明确了全面转战高端，并落实两点具体要求：一是提高LG空调的产品质量；二是提高LG空调中高端产品的比例。这一战略的实施，不仅提升了LG的品牌形象，而且大大其经营质量。

　　充分发挥LG的技术优势。2007年度，LG空调的总体产品策略是以高端产品为主线，50个产品型号中70%为高端产品。最新推出的2in1空调产品，由1台室外机带动2台室内机，不仅在安装上节省了空间，而且降低了购买成本。产品的创新不仅有力地支持了“蓝海战略”的实施，而且大大提升了LG的市场形象。

　　贴近中国市场的操作策略。2007年度，LG秉承了以往的区域代理加直营的销售模式，与以往不同的是LG重新梳理了区域代理网络，对代理商的选择要求更高。直营方面，LG在大多数一级市场与家电大连锁的合作，采取了跟随大连锁打天下的策略。同时为了加强营业部门的专业性，提高分散在各地的营业组织的运营效率，LG电子将中国市场划分为华北、华东、华南、华西和东北五大区域进行集中化管理。

　　毕竟2007年度是LG空调在中国市场推行“蓝海战略”第二年，从走低端扩大市场份额转向走高端求得利润，是一个艰难的过程，其效果还没有充分显现出来。经销商对LG的战略调整的理解还不能够充分，很多经销商还是习惯于打价格战。面对这种情况，还需要LG在市场做很多的工作，尤其是一线人员的执行力需要有一个大的提升。

　　2.10 美的　不断变革，发展再提速

　　美的之所以能够成为国内空调行业的领导品牌，最显著的特征之一就是变革能力非常强。通过组织架构、管理模式、产品系列等方面的变革和创新，不断适应内外环境的变化， 始终保持在行业的领先地位。

　　创新变革促进快速发展。在管理上为了使营销更贴近市场，美的对营销体制进行了进一步的创新。一是在全国6个省市组建了与经销商以资本为纽带的8家合资销售公司，充分调动渠道商经营美的空调的积极性；二是在全国部分区域开设美的空调4S店，探索新的经营方式方法，以加强对终端市场的把控。

　　提升业绩扩大品牌影响力。美的在整合行业上下游资源方面取得了成果，形成了千万产能规模基础上的上下游产业链的纵深协同，把规模效应很好地体现在盈利能力上。美的公告报显示，2007年1～9月份利润同比大幅度增长100%以上。其股价也在今年创出上市以来的历史新高，大大提升了美的的品牌形象，增强了消费者购买美的产品信心。

　　产品创新领跑市场。美的一贯坚持科技创新的产品策略，以科技创新的产品去打动消费者。2007年度一开盘，美的空调就在北京召开新闻发布会，推广“创新科技，智引未来”——美的“清润星”空调。10月份和12月，美的又分别在武汉和南京举行了“创新科技，纯净呼吸”的“清净星”空调

　　上市新闻发布会，彰显美的引领行业潮流的能力和决心。

　　率先将销售年度改为自然年度。这种调整一方面是是为了美的更符合其上市公司和国际化大品牌的形象。另一方面美的通过这种以退为进的时间调整，在渠道资源的吸收上处于更加主动的地位。

　　当然美的在变革中有很多课题处于探索之中，还需要时间和市场的验证。比如，销售年度的转换、区域市场之间的平衡、资源的整合与有效利用等问题，都需要进一步的深化和完善。不过这些问题都是发展中的问题，也会在发展中得到解决。

　　2.11 松下 品质领先　变革求发展

　　松下空调近几年来一直在寻求贴近中国市场的操作策略，2007 年这种变革已经开始有了起色。一方面是把市场需求和订单有机的结合起来，既减少了对市场的盲目操作，又有针对性地控制生产；另一方面把市场资源有效的整合起来，降低了市场运作的费用，为健康良性发展奠定了基础。

　　首先，松下在中国市场长期发展的战略更为明确。松下宣布松下空调启动的三年计划，除了在产销量上要取得增长外，并会将日本先进的空调技术转移至中国，充当全球生产基地的角色越来越明显。这一战略公布鼓舞了松下空调代理商的信心，也打破了松下要退出中国空调市场的传言。

　　其次，全力打造松下空调优质产品的金字招牌。2007年6月5日，松下空调与环境保护组织“自然之友”在北京发布了名为“全球变暖、人人买单”的节能减排倡议书。通过这些具有公益性质的活动，大大提升了松下空调在终端卖场的号召力。

　　第三，彰显松下空调领先的产品技术。2007年最新上市的“MASTERⅡ”系列新品中全面采用了R410A新冷媒直流变频技术，并配备了松下高效的直流变频压缩机，还采用了优化设计的三角翼形扇叶，有效减少了风扇运转时的空气阻力，大大提高了换热效果，又一次体现了松下空调技术领先的本色。

　　第四，力促国内市场变频空调的普及与发展。2007年度，松下加入了由海信等企业倡导成立的“变频联盟”，为国内市场的变频普及做出了贡献。同时也通过大力推进变频空调，促进了市场占有率的提高。

　　但是我们也应该看到，虽然松下一直在寻求贴近中国市场的途径，但是由于体制以及诸多方面的原因，至今没有一整套完整、稳定、贴近市场的操作策略，一定程度上加大了市场拓展的难度；另外，松下空调的市场策略还没有完全定型，在市场上表现出左右摇摆不定，往往因此贻误市场战机。有经销商说，外资品牌若再不能贴近市场，有被边缘化的趋势，这些需要松下引起高度重视。

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2.12 三菱电机　稳健经营　质量促销量

　　三菱电机在中国市场历来以稳健发展著称，也是被市场公认为外资品牌中最贴近市场操作的一个品牌。2007年度，三菱电机在市场上继续以稳健的步伐前进，不论是在市场占有率，还是在经营质量，提升都超过了同类品牌。

　　首先，有良好的产品做保证。三菱电机的新产品倍受业内外关注，作为高端技术、高品质产品的代表，引起一波流行趋势。今年三菱电机推出的首批新产品为ZC系列变频挂机和XC系列直流变频柜机，该两大系列产品的SEER均达到了上海市能效等级标准的一级，为市场拓展奠定了基础。

　　其次，市场运作比较规范。为了维持良好的价格秩序，三菱电机不惜“缩量”。对于不按照三菱电机政策销售的经销商，三菱电机不惜将其清理出网络。规范的市场秩序和稳定的价格体系，为代理商操作打下坚实的基础。因此，代理商推广三菱电机的产品就会不遗余力，而且能够得到较好的效益回报。

　　再次，逐步解决市场不平衡的问题。以往三菱电机的市场主要是在沿海经济发达地区，随着国内经济的发展和三菱电机战略的推进，仅仅局限在原有区域已经制约了发展步伐。为此，在进一步稳定原有区域市场的同时，通过推进高技术和高附加值的产品，来提升其他区域的市场份额，特别是开拓了新兴的乡镇市场。

　　第四，继续推行代理的发展模式。区域代理一直是三菱电机的市场推广策略，在发展代理制的同时，三菱电机也加大了与家电大连锁的合作力度，虽然有些合作是通过代理商来操作的，这并不妨碍三菱电机随家电连锁扩张而打天下的战略。

　　当然，三菱电机在市场操作上还是稍显保守，虽然每年都会有销售量和利润的同步增长，但是从来没有跳跃式的大的突破。因而，其在国内市场的影响力有限，在行业内的话语权也不重，这与三菱电机这样优秀的品牌身份并不相称。

　　2.13 三菱重工　技术领先，坚守高品质

　　三菱重工进入中国市场已经10个年头，虽然销量在绝对数量上并不算很大，但是每年都在增长。凭借技术优势，三菱重工在市场上始终是高端品牌的代表之一，产品深受消费者的欢迎。这给三菱重工在中国市场每一年的增长，奠定了良好的基础。

　　第一，继续坚持高端产品的高品质战略。传承着百年品质和传统技术优势的三菱重工的技术品质优势非常明显，品牌价值也很高。同时，与其他日资品牌相比，三菱重工同样具备技术优势，在日本，三菱重工从事的是高端技术研究和重型机械的技术研发，通过这种尖端技术在家用空调上的使用，三菱重工在技术上更具有尖端优势。

　　第二，贴近中国市场的操作策略。2006年11月，三菱重工空调南京展示厅正式亮相。2007年3月，三菱重工全国首家销售公司——浙江杭菱空调销售有限公司成立。通过前几年本土化的渠道布局，三菱重工不仅深入专业渠道，而且也建立了销售公司、专卖店等其他外资品牌未曾有过的渠道模式，并与大型连锁卖场继续保持着良好的合作。可以说，三菱重工已经成为在渠道上本土化最彻底的外资品牌。

　　第三，新产品的投入力度大。产品研发一直是三菱重工的强项，2007年度三菱重工根据市场需求，重点推出了ZI系列新品空调。ZI系列空调秉承了三菱重工动力传奇，以“宽动力”变频和JETS飞机引擎喷流设计技术，极速制冷制热，瞬间臻达恒温，为广大消费者开创了生活温度的新境界。产品的优势在其稳定增长中起到了重要的作用。

　　虽然三菱重工在市场高端有着重要的地位，但是其在中国市场的绝对份额还显得太小。主要原因是工厂的产能严重不足，旺季时经常会出现供不应求的状况，严重影响到市场的扩大；另一方面，多元化的渠道模式构建起庞大的市场阵线，而坚持尖端领域使得其在短期内难以突破规模瓶颈。

　　2.14 沈阳三洋　战略转移，腾飞新起点

　　沈阳三洋以往是一个把市场主要定位于国外的合资品牌。2007年度沈阳三洋做出了战略调整，开始注重国内市场，并且加大了市场销售的目标和市场资源的投放力度，欲与其他合资品牌共享国内高端市场的蛋糕。

　　首先，锁定国内市场30万台的销售目标。对于沈阳三洋这样过去一直把市场重点放在国外的品牌来说，完成这一目标必须达到30%以上的增长率。年度结束，虽然距离这一目标还有一定的距离，但是像上海市场从零起步销售额达到3000万元，其他像浙江、福建的增长率都达到100%。可以说是转战国内市场，首战已经取得了不俗的战绩。

　　其次，重点布局、市场细分、深度分销。以往沈阳三洋在国内市场主要是靠与苏宁合资组建的销售公司实施销售，渠道网点比较单一。2007年，沈阳三洋调整思路，以“一优两先、精细营销、深度分销、制胜终端”为营销指导思想，除了成立大客户部再与国美合作外，还重点加强与传统专业经销商合作。不仅在一级市场成为强势品牌，同时在三四级市场也能见到三洋空调产品。

　　再次，充分发挥三洋品牌的技术优势。三洋是一个有着60多年制冷技术与研发经验的专业品牌，依托三洋的技术优势，沈阳三洋在2007年度推出了一些列有特色的新产品，主要是体现生活新主张的“环保、节能、舒适、健康”为特点的15个系列、80多个款型新产品上，在市场上给消费者耳目一新的感觉，推动了三洋产品的市场销售。

　　当然，沈阳三洋大刀阔斧地运作国内市场才是刚刚开始，一方面网络渠道还在建设之中，与销售商在文化理念、销售习惯还有一个磨合和融合的过程；另一方面对空调产品专业性所带来的营销和推广的特殊性认识不足。不仅表现在具体的营销上，还表现在专业推广宣传上。同时，区域的不平衡性在推广中也显现出来。目前，沈阳三洋产品主要是集中在华东、华南等沿海经济发达区域，在内地的市场比例还很小。

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2.15 TCL　主动调整，管理出效益

　　2007年度，对于TCL空调来说，是备受压力的一年，但也是走向良性循环的一年。作为TCL集团的重要产业，空调在集团的地位得到了进一步的明确，同时原集团副总裁王康平从幕后走到前台，亲自担任空调事业部总经理。这对TCL空调尽快走出调整，进入良性发展非常有利。

　　第一，战略定位进一步明确。2007年度开盘，TCL集团对TCL空调在战略定位上进一步明确。空调的布局与TCL集团国际化业务相吻合；空调产业能给TCL品牌创造价值，TCL品牌也能够帮助TCL空调产业成长。同时，TCL空调也将自己定位于二线品牌的领导者。这一定位不仅明确了TCL空调在集团的地位，更重要的是增强了市场信心。

　　第二，向以零售为主导的经营模式转型。2007年度，TCL空调提出在完善代理制的基础上，向以零售为主导的经营模式转型。其实质是帮助代理商把终端卖场的工作做得更细，通过终端销售的加快带动代理商的出货。一年来，实施这一策略的效果不错，得到了很多代理商的认可。

　　第三，洞察消费者引领消费潮流。在核心技术的掌握上，TCL空调从来就不弱于任何一个品牌。通过TCL空调优秀的工业设计团队，把有创意、符合消费潮流的产品带给消费者。TCL空调的产品创新一直是拉动销售的法宝。

　　第四，与集团同步加快出口步伐。TCL集团国际化战略的实施，对TCL空调在海外的市场影响力有很大的提升，对拉动销售起到了至关重要的作用。据了解，TCL空调年度的出口增长幅度居行业前列。

　　纵观TCL空调在2007年度的表现，还是有一些不尽人意的地方。一是在今年行业整体销量和经营质量提升的环境下，虽然经营质量相比往年有了明显的提升，但受自身调整的影响，总体销售量还没有与行业同步实现增长；二是受一些历史遗留问题影响，在与家电大连锁的合作上受到阻力。

　　2.16 新科　调整到位，区域显强势

　　2007年度，对于新科空调来说是至关重要的一年。一方面，经过两年的收缩调整，成功地实现了经营的转型；另一方面，从思想战略上的转型，真正把企业引导到良性发展的轨道上，为今后的快速发展奠定了基础。

　　第一，顺利完成战略转型。面对行业环境变化的企业转型，是没有先例和模式可以遵循，只能是摸着石头过河自我探索。新科的成功经验在于，一是坚持按照自己既定的调整目标前进，遇到困难也要敢于面对；二是把握好时机及早进行调整；三是紧跟市场步伐，积极应对市场环境和业态的变化。调整完成得早，不仅对员工信心鼓舞极大，而且在市场的形象恢复得很快。

　　第二，积极完善国内布局。从提出战略转移开始，新科就开始把乡镇市场、终端卖场作为突破的重点，不仅成为国内最早提出全面进军三四级市场的品牌之一，而且区域做强带动了品牌影响力的提升。过去家电连锁曾经在对与新科品牌合作上有所动摇，在新科区域做强后家电大连所又主动请新科进场。应该说新科目前不论在专业渠道，还是连锁卖场，其渠道网络布局是比较成功的。

　　第三，全力拓展海外市场。进入2007年，新科变频空调在海外迅速打开市场和销路。得益于前几年新科变频产品的稳定性、可靠性，许多国外用户和客商都对新科变频空调的品质赞许有嘉。据了解，在新科变频空调的出口比重中，50%的购买者均为回头客。同时，还有30%的比例是这些回头客带来的新客商。

　　新科在完成调整上走在了行业的前列，但是新科在战略转型时期丢失的市场还没有完全恢复，销售量也远远没有达到其鼎盛时期。另外新科在产品上的特色也没有完全发挥出来。好在我们已经看到，在新年度新科已经在传统强势的变频上又有所动作，相信新科在新年度会有一个强烈的爆发。

　　2.17 志高　稳健发展，彰显竞争力

　　如果说志高空调上年度的主题是“创新”的话，2007年度则是“稳健”。志高能够稳健发展，快速成为国内的优秀品牌，是因为志高抵御了市场的种种诱惑，始终不渝地贯彻了专业做空调的战略方针，构建了一条上至供应商下至经销商的和谐产业链，打造出其他品牌难以比拟的核心竞争力。首先，构建了一条核心产业链。2007年度一开盘，志高空调就召开了全球300余家供应商参加的核心供应商大会，在全行业把竞争目光聚焦在行业终端的情况下，提出了“打造全面健康的产销共同体”，在行业引起了轰动；随后，志高又召开了“观海、听潮、品质高”为主题，包括国美、苏宁在内的300余家核心经销商会议，把国内空调行业众多主流经销商作为自己的合作伙伴，在行业也引起了好评。志高构建核心产业链的做法，不仅获取了产业链上下游的资源，而且为品牌增添了巨大含金量。

　　其次，始终抓住产品创新这条核心竞争力主线。2006年志高推出的集超节能、超静音、超健康的“三超王”空调，引领了行业技术发展的潮流；2007年志高又推出了具有待机节能的1瓦特?双节能新产品――北奥之光系列新产品，并且倡导行业积极响应国家节能降耗政策和国际能源署“国际待机能耗减量行动”倡议。志高的创新始终是以产品为主线，这与一些企业单纯的概念炒作形成了鲜明的对比。不仅打造出志高品牌的核心竞争力，而且彰显了志高的社会责任感。志高立志要做世界知名品牌，这既需要有信心，还需要有耐心，更需要把一点一滴落实到市场一线。虽然志高已经进入行业的前列，但是与行业一线品牌还是有一定的差距，这种差距不仅仅是在市场规模上，更重要的是在企业的综合实力上。需要志高从各个方面进行脱胎换骨地进行修炼，从而实现自己的梦想（图表18、图表19、图表20）。

　　图表18　2007、2006年度国内各主流品牌内外销总量对比
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第三节 区域市场特征

　　1　南北平稳发展

　　本刊结合全国各地市场的行政划分、各地气候特征以及各品牌的市场细分将全国市场划分为华南、华东、中南、西南、西北、华北以及东北市场，同时以地图中的标示划分出全国空调销售的南北市场（图表21、图表22）。

　　图表21 本总结所划定的全国南北市场示意图

     

　　注：图中蓝线为本报告南北市场的分界

　　图表22 本总结报告定量分析划定的区域市场

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2.3 华北市场

　　本年度华北市场实现了130亿元的总体销售额，其在全国市场的占有率达到了18.3％，比去年下降了0.7%，其表明本年度华北市场整体占有率略落后于全国市场；而在自身增长方面，今年华北市场的总销售额相比2006年度绝对销售额增长了28亿元，增长幅度为27.5%，落后于本年度全国市场33%的整体销售额增长率6个百分点左右，表明今年华北市场各区域市场的总体增长幅度低于全国水平。

　　2007年度北京空调市场容量是36亿元，同比2006年度增长了7亿元，增长幅度达到了19％。整个年度北京空调市场呈现增长的态势，淡旺季销售都非常好。淡季期间，北京空调市场容量就出现了小幅增长，同比2006冷冻年度上涨20％，由于各个品牌的促销不断，销售一度出现了火爆的场面。进入旺季后北京天气情况相当好，特别是5～6月份天气情况不错，给空调热销创造了条件。

　　2007冷冻年度，天津空调市场总容量达到17亿元，销售额较2006年度增长明显。需要特别说明的是，天津市场有不少品牌的分公司或办事处管辖范围包括河北省的部分区域，因此本报告统计的实际容量大于行政区划意义上天津市场容量。

　　2007冷冻年度，河北空调市场总容量达到22亿元，销售额较2006年度增长明显。市场整体特征表现为：首先，淡季期间终端零售疲软，以消化渠道库存为主，总体市场销售与2006年度同期相比基本持平。其次，河北空调市场相对于其他区域还不成熟，消费者很在意产品的价格。经过了连续的涨价之后，终端价格相对较高，抑制了市场需求。最后，5月份黄金周期提早消化了后期的消费需求，后期市场上扬乏力。进入6月份之后，除了6月初的高温之外，此后一直没有出现利于空调销售的天气状况。这一系列因素在很大程度上影响了销售（图表28）。

　　2007冷冻年度山东空调市场容量为48亿元左右，比去年增长了20%，二三级市场空调消费潜力的凸现和空调价格的上涨是整体市场容量上升的主要因素。本年度山东市场淡季表现较好，但5、6月份的凉夏特征使得旺季市场没有出现爆发性的增长。

　　图表28　2005―2007年度华北各省、市销售额一览表

2.4 中南市场

　　本年度中南市场实现了105亿元的总体销售额，其在全国市场的占有率达到了14.8％，与去年基本持平，其表明本年度中南市场整体占有率大致等同于全国市场；而在自身增长方面，今年中南市场的总销售额相比2006年度绝对销售额增长了25亿元，增长幅度为31.2%，落后于本年度全国市场33%的整体销售额增长率1个百分点左右，表明今年中南市场各区域市场的总体增长幅度略低于全国水平。

　　2007年湖北空调总容量为34亿元，相对2006年度25亿元的空调市场容量增长了36%。

　　5月上旬当地的暴热天气，让厂家的回款都十分理想。与其他区域相比，湖北地区5、6月份的空调销售相对平稳。稳中求进是整个市场的基调。

　　湖南空调市场是中南市场操作比较成熟的市场之一，无论品牌还是渠道都相对成熟。2007年度，湖南空调市场总容量为28亿元，相对于2005年度的20亿元有40%的提升，相对于2006年度的23亿元有17.9%的提升。

　　与2006年度相比较，2007年度河南空调总容量涨幅近25%。本年度河南空调市场在淡季表现不错，但是在旺季前期显得平静一点。6月份受到阴雨以及气温不高等客观不利因素的影响，大部分品牌的零售同比出现了下滑的趋势。但是随之而来的高温天气使得河南市场出现火爆，最终拉动了终端零售市场的增长。总的来说，河南的旺季市场呈现出了先扬后抑的态势（图表29）。

　　图表29　2005―2007年度中南各省、市销售额一览表

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2.6 西北市场

　　2007年度整个西北市场的总销售额达到了21亿元，而去年其全年的销售额为15.5亿元，两年的市场表现并无太大差异。从市场占有率方面分析，今年西北市场占全国市场的比重为近3％，也与去年基本相同。陕西省作为整个西北的核心省份，占据了75%以上，接近16亿元。

　　2007年陕西空调市场总量约16亿元，比2006年有近15%的增长，总体保持了平稳增长的态势。除了西安以及咸阳、宝鸡、汉中、渭南等二级市场的持续活跃外，以县级城镇、乡镇为代表的三四级市场的需求渐趋旺盛，这给2007年陕西空调市场注入了新的活力，也是市场新的增长点。

　　2.7 东北市场

　　2007年度整个东三省市场受到天气影响整体表现一般，全区总销售额约为14亿元，而去年其全年的销售额为10亿元。而从市场占有率方面分析，今年东北市场占全国市场的比重为2％，相比去年增长了0.1%左右。

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第四节 渠道特征

　　中国空调产业的发展经历了两次渠道变革，第一次是伴随着产业初成阶段以专营店和代理体系为核心的渠道建设；之后飞速成长的家电零售连锁行业为空调销售模式带来了第二次渠道变革，至今为止，家电零售连锁店已经占据了一二级市场的空调销售的主要份额。

　　与此同时，随着产能、技术、品牌、资本及渠道管理能力的不断提升，主要空调厂商都形成了独特的分销体系，其中包括多层代理、大客户销售、品牌连锁店、扁平化全面直供等主要分销形式及配套的渠道管理模式。

　　然而，由于此前一二级市场尚有潜力，而且空调厂商尚没有足够的资本实力和管理能力经营广大的三四级市场，因此空调厂商的分销触角并没有深入到广大的三四级市场。进入本年度以后，国内各大品牌都将下一步的目标指向三四级市场的开发，国内渠道市场的又一次变革已经来临。接下来的空调企业的渠道拓展会更加稳健，采取的是家电连锁、自建网络、合资公司等多条腿走路的方式。

　　1.1　厂家自建渠道，渠道重心下移

　　近年来，随着家电连锁企业的快速发展，在零供关系中，连锁卖场拥有了更多的话语权。但是卖场同供应商之间的关系也日益紧张，卖场不断向供应商转嫁的各种费用使得供应商的营销费用日益上升，利润被卖场夺取。近日，苏宁电器公布了其2007年半年度报告，数据显示，今年上半年，苏宁实现净利润5.78亿，同比增长110.63％。此前，另一连锁巨头国美电器公布的半年业绩显示，实现净利润3.95亿元，同比增长14.50％，剔除美国华平可换股债券之衍生工具公允价值评估所导致的账面利润减少人民币4.11亿元的影响，公司实现净利润8.06亿元人民币，同比增长177.9％。在经过一系列“优化调整”后，连锁巨头在规模、利润持续增长的同时，单店收益、管理效率、经营质量开始拉升。

　　在此基础之上，空调品牌自建渠道的迅速崛起，成为今年空调市场的一大亮点。目前我国以大中城市为代表的一二级市场将逐步达到饱和，相比较而言，以县、乡、镇为代表的三四级市场的增长幅度明显提高。家电连锁企业的门店仍仅集中在一二级市场，三四级市场仍需要借重经销商。与经销商合资成立销售公司、自建渠道，是加强与经销商合作的一种方式。除格力在全国范围内建立2000家专卖店之外，美的也宣布与广东、浙江、江苏等6省市的经销商合资成立8家销售公司；格兰仕在本年度改变营销模式，在部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司。

　　1.2　目标聚集二、三级市场

　　随着市场竞争的加剧，家电连锁企业自身也在发生巨大变化。一方面，家电连锁企业的扩张步伐日趋理性，并不是简单的复制与扩张。另一方面，经营模式开始发生转变，由最初的向厂家要利润转向通过“优化供应链、提升品牌价值”带来增值。同时，受到工厂渠道模式变革的影响，以及外资连锁的冲击和威胁，致使国内各大家电连锁急需完成整个产业竞争层次和竞争力的提升。在进一步巩固一级市场的优势之后，家电连锁正逐步将目前在一级市场积累的成熟操作经验、成本及规模控制力、内部管理体制等诸多优势，转化到二级市场中去，从而打造更高层次的竞争平台。而通过上市所募集来的大笔资金无疑为这种发展趋势锦上添花。随着家电连锁在二级市场的扩张，厂家如何协调传统渠道与现代连锁业态之间的关系，如何在两者之间寻找到有利于厂家自身发展的平衡点，这一点将是今后几年中厂商合作中需要明确和探讨的。

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1.3　传统渠道强势回归

　　随着全国家电连锁业态在占据了一级市场的主动权后，朝着二、三级市场迅猛扩张，传统的空调经销商近年来面临着巨大的挑战。一些实力不济的经销商相继退出空调市场。但是，我们认为，传统空调渠道商仍然是当今空调市场重要的渠道力量，在大中心城市和中心城市，包括区域专业化连锁、专卖店、专业代理商，跨环节、跨产品、跨行业的综合代理商等均是他们选择的方向，而且转型后的辐射力也在进一步增强。在次中心城市和县乡市场中，传统经销商仍然具有较强的相对优势并占据渠道格局的主导。事实上，在经过这几年的市场洗礼之后，国内一批实力经销商正突颖而出，而这些实力经销商都成了各大品牌抢夺的主要对象。随着本年度各大品牌纷纷加大对专业经销商特别是代理商的扶持力度，传统经销商的战略地位越来越高。

　　第五节 价格特征

　　涨价是整个2007年度的又一个主旋律，本年度空调行业集体的涨价行为直接带来了行业利润的提升，最令业内欣喜的是，在行业整体价格全面上涨的同时，各大品牌并未牺牲自身的市场份额，本年度国内空调市场的总体销售同时保持了较好的增长，大大增强了各大品牌的信心。在对全国市场的总体销售情况进行综合分析之后我们得出，本年度国内空调市场的整体价格水平上升了13.1%，在连续两年的上涨之后，今年整体价格上涨的幅度为历年来最高。进入2000年度以后的中国空调产业一直在进行着激烈的价格火拼，使得空调企业一直在薄利中挣扎。排除上游原材料价格上涨等原因，这3年连续的价格回升表明各大空调正在理性思考行业的未来。事实上，在历经原材料上涨，数百个中小品牌被清洗出局的行业考验后，理性竞争、价值竞争成为更多企业的选择。纵观今年空调业，质量、售后服务、节能、健康等成为空调的主要卖点。有关专家认为，空调品牌之间的竞争正从单一价格竞争逐步向多层次的综合价值竞争过渡。

　　1.1　特价机数量继续减少

　　本年度各大品牌在主动出击市场提高产品供价的同时，严格控制了特价机的市场投放量。自2002年度以来，本年度空调市场特价机的总体比例首次低于10%。工厂特价机投放量的减少，直接导致空调零售市场价格炒作话题的减少，在一定程度上避免了行业恶性价格竞争，同时带动了常规机型和中高档机型销售比例的提高，提升了各企业自身的盈利水平（图表31）。

　　图表31　2001－2007年度每年特价机总体销量占有率分析

　　1.2 产品均价明显上升

　　本年度国内空调市场的平均价格较上一年度上涨了13.1%，为近3年来的最大涨幅。其中华南地区涨幅最大，达到１８％左右，华东地区的涨幅达到了15%左右，西北地区的涨幅达到了１4％左右，西南地区１2％左右，华北地区１0％左右，东北地区8％左右，华中地区涨幅最低，仅有5％左右。各大区域市场平均价格上涨幅度的高低，直接反映出当地市场的价格竞争激烈程度。

　　同时与上一冷冻年度相比，本年度空调市场零售均价上涨了11％左右，其中1P挂机的涨幅要高出柜机4个百分点左右，1.5P挂机的零售价格涨幅要高出柜机2个百分点左右。

　　今年空调价格的上涨主要包含三个方面的内容：一是新品入市的价格比去年提高；二是特价机投放减少；三是企业在淡季时段的两次提价以及五一前后的一次提价。其中，由于各品牌新品销量较上一年度的普遍提高，直接带动产品均价的整体提升；而特价机投放的减少以及政策性提价对市场影响主要反映在旺季市场（图表32）。

　　图表32　1999－2007年度国内空调市场整体价格走势图

　　第六节 产品特征

　　随着消费者对环境质量和自身生活水平的高度关注，健康节能成为本年度流行的话题和消费者选择产品的重要标准。2007冷冻年度空调以健康节能为主题的技术比拼上升到了“白热化”程度，海尔抢先推出了“07鲜风宝”系列产品，随后，美的在北京、南京先后发布“清润星”、“清净星”系列产品，志高紧接着也推出了提高室内空气清洁度的“三超王”健康二代产品。在节能方面，效果较好的变频空调由于比传统空调更具优势，其市场占有率进一步增加（图表33）。于是，空调市场引爆了一场健康节能大战。同时，从国内家电连锁巨头国美对外公布的ERP数据分析中我们也可以看出，健康、节能成为购买空调的首要因素。消费者在购买空调产品时更加关心节能效果。

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第七节 压缩机市场特征

　　2006年度对于国内各大压缩机企业来说是极其郁闷的一年，当年国内压缩机行业的产销量首次出现缩量回调，包括海立、松下、三菱等品牌在内的各大压缩机企业全年销量都表现出了不同程度的下滑，同时整个行业的盈利水平也在不断走低，整个压缩机行业笼罩在一片悲观之中。但是，值得庆幸的是，一方面上游整机制造行业正在逐步走向理性，另一方面整机制造和压缩机行业上一年度的库存非常合理，为行业顺利启动2007年度打下了坚实基础。据此，在对去年压缩机行业进行总结的时候，我们就明确提出，国内压缩机行业会在2007年度全面反弹。事实正是如此，本年度国内压缩机企业彻底走出了上一年度的阴影，各项市场指标全面飘红，整个行业呈现出一派欣欣向荣的景象。

　　2007年度国内空调压缩机行业的总产量达到了6945万台，比上一年度5010万台的总产量高出了1935万台，同比增长了38.6%。而全年压缩机行业的总销量达到了7105万台，比上一年度5100万台的总销量高出了2005万台，同比增长了39.3%。本年度压缩机行业之所以出现较大的市场增长，主要是今年上半年尤其是二季度之后的增长（图表36）。

　　截止到本年度结束，压缩机行业的总体库存约为260万台左右（不包含整机制造企业的备货），和去年末基本持平，如此低的库存为下一年度压缩机行业的良好运营创造了条件，预计若无大的环境因素变化（如铜价异常飚升等），2008年度国内压缩机行业还会保持增长，尤其是在内销方面，只是市场增幅可能会低于2007年度。同时，据了解，下一年度，各压缩机厂家都在大幅度提升产能，主要有美芝、凌达等，整个压缩机行业竞争在2008年度将进一步加剧。

　　本年度各大压缩机企业的产销量都有明显的增长。具体到各个品牌方面，2007年度压缩机市场的品牌座次发生了微小的变化，广东美芝可谓是今年压缩机企业中最大的亮点，其市场总量再创历史新高，超过了1000万台，相比去年绝对增量达到近400万台，紧随海立之后跃居行业第二位，而且与海立的差距微乎其微。业界普遍认为本年度美的外销市场的较好表现直接拉动了美芝的市场增长。松下在时隔一年之后再次迈进行业三甲的位置，其销量与广东美芝和海立的差距达到了200万台左右，LG本年度的市场增长很小，其也因此退居行业第4的位置，但总销量与松下差距不大。前4大品牌与其它品牌的销量差距在200万台以上，领先优势较为明显。在格力内外销市场全面飘红的正面影响下，在本年度重新回到格力旗下的珠海凌达压缩机遇到前所未有的大好形势，因而其年度销量相比去年出现了较大的增长，其总销量达到了475万台。三星今年在外销市场所取得的巨大成就直接带动了其压缩市场的巨大增长，全年其总产量达到了600万台，比去年翻了两番。广州三菱和三洋本年度的市场销售增长不大，TCL瑞智、庆安和东莞瑞智本年度的产销量几乎没有增长。杭州松下本年度投产以来也取得了不俗的业绩，全年产销量超过了170万台，青岛瑞智也有40万台以上的销量（见图表34、35）。

　　从2004年度开始，国内压缩机的进出口量在持续保持增长态势的同时，其出口量开始呈现出快速增长的态势，而进口量的增速却明显放缓，空调压缩机的净流入量持续减少。本年度压缩机出口总量首次超过了1000万台，达到了1250万台的历史新高，连续两年超过进口量，令各压缩机企业倍感振奋（图表37）。

　　图表34　2006、2007冷冻年度国内各主要压缩机品牌生产量分布