各位同事：   

大家辛苦了！

   “五·一”黄金周期间，我们C空调在全国实现销售共计XXXXX套，其中新品占到了X%，取得了较好的成绩。在克服诸多不利因素的条件下，与其它各大品牌相比，我们还是取得了比较满意的成绩。我认为这与我们集团公司领导的高度重视和英明指引分不开的，与各大系统对我们营销工作给予最大能力的支援与配合，也是分不开的，同时更离不开我们所有营销将士所付出的每一分汗水和努力。

在此，作为C品牌的营销负责人，我向大家付出的所有努力，表示我深深的谢意和崇高的敬意。我置身于这样一支富有凝聚力的团队当中，自始至今都感到一种无尚的荣耀和自豪。同时，我知道自己身上担负的更是一种不容置疑的责任。正是因为公司董事会、李董事长、营销系统的骨干精英和所有营销兄弟姐妹们的信任和支持，促使我乐于迎接和挑战这份责任，并且希望能够把这支团队带好，为公司的发展竭尽绵薄之力！

今天，我不想过多地再谈前期我们取得了哪些成绩，成绩属于过去。在这里，我只想更多地谈谈当前的行业格局，与大家共同探讨和分析我们空调业必然要面对的发展格局，分析我们各个主要竞争品牌动向，它们可能会给我们带来哪些挑战和威胁？同时我也想谈谈我们C品牌在中国空调产业今天和未来的定位问题，找出自己的差距，明确新年度的战略定位，最后，我还要再具体谈一下各产管中心提交上来的工作总结和建设、阐述我们五月中下旬以及六七两个月的营销策略安排和今年后面这几月的具体操作和新年度营销管理改革的思路。

在进入正题之前，我必须再着重强调两点：一是我们的大区总监必须成为真正的经营管理者，牢固树立“当家人”意识，并且要把这种管理思想灌输到省级总经理以及各级经理和营销业务人员，我们所有营销人都应当树立起“当家人”意识；二是我们要加强危机感和紧迫感，将市场压力通过内部管道科学合理地传递到每一位营销人身上，当前国内各个品牌都在虎视眈眈地盯着我们，时时想吞食我们现有市场份额，而我们也要采取主动出击的市场策略以获得更高质量的市场生存，我们要将这种竞争中客观存在的危机转化为奋发图强、勇猛前进的强大推动力！

一、当前中国空调行业的格局分析

    大家都知道，经过近几年的激烈竞争，中国空调业的集中度越来越高，越来越向具有相当实力和各种优势的大品牌集中。我们C空调正是在这种残酷的洗牌中逆势而上，拉出了一条漂亮的向上攀升的曲线，向市场和消费者提交了一份很好的答卷。但是，我们越往上发展，就会要面对更强硬和强大的对手，就要面临更为残酷的挑战。其实对于我们每一位具体的经营者和操盘手来说，在这样的竞争激烈的行业环境里，我们每年都要面临生与死的决赛，“不进”已经不仅仅是“则退”的问题了，“不进”或者进步缓慢，而是被市场和消费者无情淘汰的问题！！！孙子兵法说，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。对于我们企业来说，在以市场为导向的今天，兵法运用最主要的聚焦就在于我们营销板块，就要善于做好产业分析，瞄准竞争对手在做什么，从而制定适合于市场实际的策略。营销工作的好坏，决定了企业的生死存亡，我们应高度重视竞争对手研究和企业自身的优劣势研究和分析，真正做到扬长避短，出奇制胜。

    当前，在中国空调行业里，我们不得不面对这样的境况，G品牌、M品牌、H品牌前三强的一线地位几乎牢不可破，其规模和实力越来越强大，在品牌拉力、技术研究开发、产品质量和巨大产能以及营销等各个方面，都有系统的比较优势；

K品牌、A品牌尽管仍然要面对许多来自内部和外部的危机，如A品牌旺季换帅和K品牌季报严重亏损，但其表现和走势值得我们关注，这两家企业对我们形成巨大的正面压力和冲击我们是时刻要保持足够的警惕；

T品牌、CH品牌近一两年借助集团产业优势，不断调整战略步署，不断增兵空调板块，其空调业务的市场表现和市场攻势有点急不可耐的架势，原来的彩电业务增长缓慢并且日趋稳定的产业结构里，想在空调领域里寻找新的利润增长点的野心昭昭，需要引起我们高度关注，提前做好各项应对措施，使其战略发力对我们形成的负面影响尽可能减小。

GA品牌在不断造势的同时，也正在加大空调板块的资源投放，其海外销售一路看涨，以上这些品牌对我们都将形成较大的威胁，海信的市场表现也正逐渐转好，转向成熟与稳定，都值得我们给予关注；

CL品牌则有老树欲发新枝的意图，但目前尚无实力对我们构成威胁，O品牌规模不算太大，但步伐稳健，而S品牌在空调业务方面表现出明显衰退的迹象，在某种程度上体现了S集团的战略转型和其在空调领域斩获与期望相差太大，一脸市场的无奈和失望，这是一种先前较为强势的品牌市场落伍者的代表。

其它尚在市场上挣扎的国内品牌，基本上都属于声音微弱者，在空调市场的大决赛中必将被淘汰出局。

最后我们也要关注国外品牌的动向，如LG等企业的本土化成功的经营经验，值得我们学习，它们也将成为我们C品牌未来要直接面对的正面竞争对手，不容忽视。

二、C品牌在中国空调产业竞争格局中的定位和差距分析

从上面行业格局的分析来看，我们处于极为不利的位置，也就是夹在中间，成为各大品牌之间的一块“夹心饼”。G品牌、M品牌和H品牌构筑的防线，我们一时半会还无法破防，客观而言，我们与它们相比较，还有较大的较力差距；K品牌、A品牌给我们正面冲击的压力最大，也是与我们基本处于同一层次的对手，它们也有自己的独特的优势，不过与他们相比，我们企业的活力与爆发力都要强于前二者，生命力比它们相对要强，且具有一些独到的竞争优势，但它们仍然是我们要面对的最凶猛对手；T品牌、CH品牌、GA品牌属于我们后面极为活跃的品牌，时时欲取而代之，其野心前面我们已经讲到。

这样，我们C品牌当前最主要的工作重心就是给自己明确定好位，明确自己要牢守二线领头羊的战略地位。虽然我们夹在中间，仿佛是一块“夹心饼”，但我们这个位置也是极好的进攻位置，最具爆发力，关键是如何保持企业的活力，尤其是保持我们营销攻略方面的优势。

其实，T品牌、CH品牌、GA品牌等企业其实在我们的后面担当了一个后卫的角色，它们不可避免地要直接面对三四线品牌的挑战，在某种意义上充当了我们后方的防护墙。我们只要守住阵脚，就一定可以顶住T品牌们的进攻。我们最低的要求是至少保持与K品牌、O品牌同步往前的速度，而且我们要善于抓住一切机会与之拉开距离，从而远远地超越他们，形成独有竞争优势，奠定我们在二线品牌中领头羊的地位。在公司系统资源配套跟上的情况下，我们应该抓住机会挺进空调行业前三甲！！

从三月份和四月份制定营销政策，我们就能清晰地看出C品牌这种准确的市场策略定位。分析整个空调产业中的所有品牌，前面只有G品牌是走了十多年的专业化道路，但目前收购其集团旗下的小家电之后，逐渐步入了多元化发展的轨道。C空调虽然前期也有一部分营销资源和精力放在小家电业务上，但投入不多，进可攻，退可守，在赢利预期不佳的情况下，或者出于公司战略目标调整，可以做到进出自如。因此，在这个意义上来看，C空调将是今后非常专业化的空调制造商，通过引入资本，加强资本运营，从而进一步加强我们在空调业务上的优势。我们的主业锁定在空调板块，资源也将集中在这里，从集团公司XXXX亩的新工业园建设规模，就应该坚定我们精益求精做大空调业的决心。

在确定好我们品牌定位之后，也清楚我们所具有的优势之后，我们营销系统的所有将士都要认真找出差距，在不断强化长板增长的同时，如何将现在的短板实现质的转化，成为我们坚强的洪讯防护大堤。“千里之堤，溃于蚁穴”这样的现象，在企业里出现的话是非常可怕的，而且我认为企业里的蚁穴就是我们的短板所在，竞争品牌时时都在寻找这块短板来进行攻击，而且还有来自于我们营销系统内部的，如某些产管中心不规范或者不科学的市场操作行为等，“居安思危”是我们每一位营销主管所必须认真面对和审视的课题，也是我们的责任所在！

我们的大区总监回到前线后，也要依据本区域的实际情况，在保持前进并且不断找到好方法的同时，要不断进行反思，要关注内部的短板在这里，哪里是我们市场防守薄弱的地方？对于这块短板该如何弥补，是采用实的技巧，还是采用虚的巧招，必须再三酝酿考虑。只有在掌握好适当的时间、地点和力度的情况下，才可以发起准确的进攻。作为经营管理者，我们就必须综合考虑各方面的情况，就要能够善于捕捉和抓住稍纵即逝的市场机会，从而才有可能脱颖而出。

总之来说，我们各位大区营销总监和各位主管，都必须准确定好位，同时也要准确地知道我们共同前进的目标，多找出自己的差距。同时我们也应该要求各省级总经理针对本区域找出来的差距，应采取办法并制定改进时间表和具体措施进行弥补，不能互相埋怨，被动等待，我们的省以下的各级产管中心就是营销的基层政权组织，绝对要保持健康的体魄！！05年度以来的各类培训工作，就是为了要打造好营销坚不可摧的营盘，夯实基础建设工作，从而保持我们营销系统足够的弹性和张力。

三、各产管中心“五·一”促销工作总结及建议分析，五月中下旬和六七月份营销工作安排及06冷冻年度营销工作思路的初步设想

1、各产管中心“五·一”促销工作总结及建议分析（有相应汇总文件，详见《五月促销工作总结一览》）

我们各大区总监和营销中心总部各部门主管一定要结合各自的职责，认真分析各产管中心反映的问题，分析他们的这些建议是否合理？

我们能够在现有基础和条件上能够解决好的，就不要拖延，一定要采取措施予以解决。需要各部门配合协调解决的，各相关部门必须予以主动积极的配合，真正把服务一线的工作做好。只有我们总部对一线讯息反应灵敏，动作快速，营销一线的将士们才能无后顾之忧，加强对市场的灵敏度，以适时满足市场的需求。

2、五月下旬和六七月份营销工作安排

根据历年空调市场的特点，在“五·一”黄金周期间，各大品牌都会将资源进行集中投放，今年这些品牌的操作也不例外。正是这样的一种趋势，也造成了“五·一”黄金周之后有一段较长时间的市场寂寞，这里是我们空调市场的真空时段。今年，我们转变了思路，没有将资源一次性投往这一段时间，待黄金周的影响余波还未停，我们就将在5月下旬左右展开新一轮促销活动。

因此，从现在到活动展开前，我们还必须围绕这一波全国性的促销活动做好准备。我们必须高度重视，这一时段的曝光度和影响力都将会特别的强大。而且这一波促销活动的特点是“以渠道为龙头，以卖场为辅”，进一步坚定和巩固我们的传统渠道网络的信心。展开这一轮促销活动，我们必须严格管理好控价体系，维护好价格体系的刚性和法律性，这是我们不可突破也不允许突破的底线！！！

我们各大区总监必须提前做好六七月份的工作计划，并且尽快围绕工作计划，着手展开各方面的准备。从现在到05冷冻年度结束，已经只有两个多月的时间了，要加强时间观念的紧迫感，加紧做好出货和货款回笼工作，做好最后的冲剌工作以完成年度任务。

同时，我们仍然继续要做好各产管中心的培训工作，做好引导和培训经销商的工作，尽可能地将我们的市场基础夯实，以积极备战06冷冻年度。

3、06冷冻年度的营销工作思路的初步设想

A、从成本导向的营销操作模式向以市场为导向的营销操作模式全面转型

我认为，通过我们近几个月价格体系的重朔工作，对于我们志高品牌的提升都起了很好的促进作用，目前市场上的反应基本还处于良性适应阶段，只要后期我们引导和控制得当，应该实现平稳过度这一目标是可以完成的任务，这需要我们继续群策群力。

这次价格体系的梳理，也给我们新年度的营销思路带来了极大的转变。那就是我们将告别原来以成本为导向的营销操作模式，全面切入以市场为导向的营销操作模式。

全面转型带来的好处：我们的产品和营销政策，能够更加适应市场，同时有利于我们C品牌的提升，更加适应我们的深度营销管理模式的运行。

必然要面对的问题和挑战：营销人员素质和实际操作市场的技能需要普遍提高；我们从市场信息的收集、过滤、处理以及产品需求趋势的预测，再到总部信息的再次筛选、确认和设计开发，再到材料采购和生产组织，营销政策和促销方案的确定与物流运输，再到终端的执行，需要我们我们有更快的反应速度，更需要我们有高效率和高质量的信息处理能力和数据分析能力，对我们制定营销决策的水平也要求更高。

目前，ERP项目的运营准备工作已经明显加速，从适应这样一种高度集成式和现代化的管理系统开始，我们就需要保持全方位的学习能力。我认为，要适应新的营销操作模式，我们主管的学习能力也是非常核心和关键的一环，希望大家做好准备迎接这样的挑战。

B、渠道系统的深度开发和卖场系统的平衡机制建立

我们独创的深度营销管理模式已经运行了近两年的时间，基本上实现了初步的预期目标。但是，就目前状况来说，现实的表现还远远没有达到我们的设想。有些产管中心在掌握这种不同销售业态以及同业态之间的竞争平衡上，还不够熟练和圆满，非常粗糙。不是厚此薄比，就是两种业态都没处理好，而且更为突出的是如全国连锁卖场系统之间的平衡问题，工作的主次轻重并没有把握得很好，除了极少数是由不可抗因素造成打低价之外，大部分是我们没有能够防患于未然，导致多起打低价报版的事件，扰乱了我们当地的市场秩序，有的甚至给我们传统的忠诚渠道经销商造成了较大的伤害，打击了他们经营C空调的信心。在处理渠道与卖场之间关系时，我们应该明确在相当长时期内渠道商仍然是出货和融资的主要支撑力量。

从近期一些竞争品牌的动向来看，如M品牌更是提出了要将乡镇级市场作为重点区域来耕耘，各下属产管中心的总经理要花60%的时间到县镇市场的硬性考核指标。

对于这些市场，我们往往也只能由辅助代理分销商去完成四级市场网络的建设和铺货，在这里我们要帮助这些代理分销商加强这方面的拓展能力，适当考虑用一些特殊的机型或者制定特殊的市场操作政策来进行这类市场的培育与开发。我们在一二级市场声名鹊起的时候，也不要忘了我们优势区域和薄弱区域，尤其是要准确地寻找市场新的增长点。

原来已经建立起来的具有一定实力和规模的全国各地代理经销商体系，对于我们C空调在过去发展中所起的作用是不容置疑的，而且将来在很长时期内将承担非常重要的作用，可以说是最忠诚的事业合作伙伴。我们的各级营销人员要帮助他们增强升级和造血的功能，才能真正达到渠道系统深度开发的目的。

虽然我们现在已经设立了各大卖场系统的大客户经理，但设立一个专门的部门来管理卖场系统的业务，也是一个值得我们研究和探讨的方向，这样或许可以从根源上解决各大系统平衡的问题。

C、营销日常管理规范化和精细化

近期，由集团营销总部已经出台了一系列文件，还有一些文件将陆续出台，《营销管理制度》的规范版本也正在制定之中。这样，就要求我们的营销管理要从粗放式管理向精细化转型。譬如我们的价控体系从原来的从价到现在的从率，以及内控产品的营销政策的申请表等都进行了规范，需要各产管中心尽快适应这种管理方式。

今后，我们将可能通过“内部市场虚拟经营”的机制来管理与考核二级界面的管理者，他们将拥有更多的一线决策权，但其前提是自身素质的提升和对新营销思路和营销政策的把握，具备了真正的经营管理思路，能够根据以前的经验教训和当前市场的实际形势，进行准确的预测和分析，提前做好各项准备，并且敢于决策和承担相应的风险，然后才有可能推行这种管理模式。

市场营销前线的经营管理，是培养总经理人才的最好地方，当然他们也更需要适应制度化和精细化的管理。

D、继续加强产品线的规范和科学管理

通过这几年运营的不断反思和学习，我们发现在产品线的规划和科学管理上是极为薄弱的一环。在以前，我们都是在应付市场的忙碌中闯过了一道又一道关口，但我们成长到今天，作为一家已经形成规模的大型空调专业制造商，有必要从产品这一源头上来加强思考，做好规划，如何合理地构建高中低产品群，惊爆机和套餐的设计组合等，尤其要通过市场一线信息的收集与处理，以及对家电产品流行趋势的把握来加强对集团公司研究开发的影响力，提交一些更符合市场的提案给设计研发部门。

在这方面，我们的大区总监也应该加强对竞争品牌产品的掌握和分析，从而形成源于市场并且适应于的操作思路。平时我们要更多地加强与技术以及品质等部门的工作沟通与联系，也要时时了解生产部门实时生产情况和生产规划情况。

总之，我们要全方位地吃透产品管理这门学问，同时也可以通过分析其它行业的产品体系设计等，来获得新的管理思路。

……

谢谢大家！