| 21世纪经济报道 “我个人一直是一个崇尚自然的人。我小时候看一些中国诸子百家的书，对那种比较自然的道都是比较能够接受的，天性如此，也有后天的熏陶。”
朗诗集团董事长田明一直觉得，自己创业以来所做的事和未来要做的事，源于他与团队的内心追求和共识，是一种自然的外露。以乔布斯为榜样的他，也在追求“inner peace”。
12年前从政府机关下海，以1000万注册资本进入巨头林立的地产行业，田明就想好了要做一番不一样的事业。“当年我抛弃了行业很多确定的东西，确立单做绿色的价值观。之后朗诗经营与业务变化很多，但一直没有变的是绿色理念。”随着茗香飘扬，他缓缓回忆往昔。
但记者更感兴趣的是他提出的“深绿战略”——这是一个绿色转型的战略，也是一家成长型公司在行业中构建独特竞争优势的升级战略。
这个战略背后，是田明与许多顶尖企业领袖不谋而合的“守正出奇”经营逻辑。所谓“守正”，就是继续坚持和扩大绿色住宅产品价值和市场影响力，做大规模；而“出奇”则是探索养老、代建、金融、能源等新兴业务，在经营上实现从开发向运营，从重资产向轻资产，从单一住宅公司向相关多元化的集团公司转型。
田明相信自己找到了成功的核心，就是朗诗重视研发和创新而综合积累的绿色建筑技术能力，这是无可替代的基础竞争力。
“深绿”战略解密
《21世纪》：未来5年，朗诗将围绕“深绿”战略坚持进行体系的打造、流程的梳理、能力的提升。你对“深绿”战略的具体定义是什么？
田明：在公司新十年战略构想框架下，制定出2012-2016年的5年深绿战略——这是一个绿色转型升级的战略，是由“绿”到“深绿”的战略，也是在行业中构建独特竞争优势的一种升级战略。
我们计划用5到10年左右时间，将朗诗从前十年定位于一家具有绿色科技特色的房地产企业，转型升级为下一个十年，一家以绿建科技为核心，集绿色地产开发、绿色科技服务、绿色养老产业以及绿色金融服务为主的绿色集团。这就是“深绿战略”。
从我们的发展历程看，绿色科技地产的差异化竞争战略执行得很坚决，也帮助我们在竞争当中逐步壮大，也在细分市场里逐步地开始崭露头角。心无旁骛，就是坚决地按照战略目标展开，其实战略就是选择，你选择了这个就失去了选择其他的机会。既然选择做差异化的绿色科技住宅，所以非住宅的部分我们基本全部放弃掉了。
到了2011年底，我们对战略进行了新的思考，当时对外部环境的判断是，房地产高速增长期将要结束，未来公司将要靠自己的特色才能生存，同时思考朗诗愿不愿意在下行市场里面继续坚持，抑或有没有更好的选择。
思考与研讨的结果是，朗诗发端于房地产，根据我们自身的禀赋条件，研判外部市场的演变趋势，房地产还是有得做的。第一，自己做的还是有差异化，有特色的；第二，这个行业尽管总的增长不会这么猛，但是它维持在一个高位上，因为需求在这，城市化的进程、人口的基数、现有的这种居住条件以及国家经济，虽然在逐步逐步地放缓，但还是在中高速的增长区间，所有这些因素都说明中国对住房的需求还是维持在一个高位上。尽管可能快到巅峰或者越过巅峰了，但是它还不会一下掉下来。既然你自己做得不错，有差异化的特色，在好多城市的产品品牌都挺好，销售的市场溢价显著高过竞争对手，而这个市场也还是有比较大的需求，所以我希望朗诗能够成为地产行业里面的“麦田守望者”。
我理解一个人也好，一个企业也好，一个组织也好，要积累一点经验、知识和能力是非常不容易的事情，你在这行业里面干了这么多年，好不容易经历了多少失败、多少辛苦，攒了那点东西，还是要敝帚自珍的，不能轻易地就扔掉，你想跨到其他行业，你没有成功的依据，所以我们会留下来，留下来做什么呢？做深绿的、做绿色科技的地产，我们判断以后房地产的速度会慢下来，质量会更重要，健康、环保、人的舒适度这些都很重要。
《21世纪》：深绿战略的核心还是绿色，只不过在原有的基础上去寻找相关多元化的产业，做一些加法和乘法。那么你希望建设出怎样的一套“体系、流程与能力”？
田明：首先，做大绿色住宅以及绿色代建，一方面将以房地产业务为基础和资源依托，进一步提高自身绿色住宅的市场份额和盈利能力；另一方面，也将加速推进绿色代建业务，可能原本与我们是竞争关系的住宅开发商，也将成为朗诗代建服务的对象，朗诗科技将为其开发项目提供科技服务的支持。
第二是做强绿色技术，做一些轻资产的技术服务。在朗诗，技术公司是前台，科技公司是后台。目前朗诗科技公司共有300多人，是藏在集团内部的核心技术部门，该部门既能支持集团业务发展，创新各条产品线又同步推行产品标准化，也会支持前台的技术公司对行业外部业务进行后台支持。从市场空间来讲，朗诗完全可以对同行推行绿色技术改造业务，甚至对现有存量家庭市场，推行B2C的家庭绿色环保改造。
第三是探索绿色养老模式。中国到目前为止我个人觉得还没有成熟的可以复制的养老盈利模式，所以我们也不想丢掉这个机会，也在探索，等天时、地利、人和各方面条件具备了，我们已经准备得很充分了。
第四是建立绿色金融平台，拓展投融资渠道，为地产开发、技术服务以及养老产业提供金融支持。朗诗旗下的基金青杉投资在2012年5月成立后，先后与金融机构合作发行基金、信托、债券，募集资金用于朗诗自有地产项目的开发，而未来该基金也将用于绿色建筑相关的产业开发。到2013年年底，青杉投资已经实现了近40亿元的管理规模，到2016年，朗诗金融的资产管理规模要达到百亿元。
所有这四个板块，实际上托底的还是绿建科技能力，这是我们纵向多元化的核心能力。深绿战略的核心是绿建科技，要实现的是把一个有特色的绿色科技地产公司改造成一个以绿建科技特色支撑的，包含地产业务、养老业务、金融业务、技术服务业务为一体的集团公司的跨越。这还是有一点前瞻性和创新性的。
从竞争全局做产品
《21世纪》：“做产品”是公司最大的长处。你能否分享一下产品开发逻辑与产品创新的路线图？
田明：朗诗是战略导向型的，不是机会导向型，也不是偏门型的公司，我们是从竞争的全局来看我们的产品。有人说我是一个非常关注产品的，像产品经理一样关注产品细节的人，其实完全是误读。坦率来讲我连房子怎么盖的我都不太清楚，我会派人管产品质量，管产品研发，我不是那个行家里手，但是我重视产品，因为这个产品类型是我的战略方向规定的，你必须要这么做。
创新主要也体现在这个“绿”上。我所知道的企业里面，我们是最绿的公司，所有的产品，所有的项目全部都绿的。这个绿不仅绿在有形的产品上、技术上，甚至绿在你的组织理念里面，绿在你的思维里面、价值观里面。
什么叫绿色产品我先定义一下，就是在建造、使用、拆毁、消除的全过程，建筑的全寿命周期里面，资源、能源消耗最小化，这叫绿色建筑，绿色建筑也叫可持续建筑。绿色实际上就是可持续，绿色好多人想不明白，好多人以为是用天然石材、种树绿化，这是一种误读。
我还是崇尚人本主义这个观点的，“科技以人为本”是诺基亚的广告词，说得挺好，尽管诺基亚现在不行。它恰恰是自己没有“科技以人为本”，是“以科技为本”了，“以产品为本”，没有“以人为本”，如果“以人为本”就应该像乔布斯那样，那才是以人为本。我的观点是什么呢？在满足人正当需求的前提下，在尊重得到满足的情况下，你不应该穷奢极欲，过多地去追求享受的目标。
《21世纪》：另外你刚才讲到绿色技术是我们的基础，这块从量化角度来讲，每年在研发投入上大概占销售额，或者是公司收入的比例有多少？从战略层面你是如何能够把这种技术真正贯彻到公司的核心当中去？
田明：我们每年在研发技术方面的投入是有规定的，规定是深绿战略的时候宣布的，前面也这么做的，是不低于1个亿，或者是不低于当年销售额的2%，因为当时提这个目标的时候，朗诗的销售50亿不到，所以2%不就是1个亿，当时想万一销售少了一点，那你1个亿就达不到了，所以我们搞了一个比例、一个绝对值来控制这个指标，现在每年都超过1个亿，房地产企业做研发的很少，我们是少有的那种房地产企业。
为什么朗诗转到这条路上转得比较彻底，比较坚决，我觉得是价值观的因素。因为公司的价值观是以人为本的，人本、阳光、绿色，所以朗诗一直是有这样的一个思想基础，一个认识基础。或者说我们在自己内心里面喜欢什么，不喜欢什么，什么是值得的，什么是不值得的，有一套东西。你也可以做第一个产品取得商业成功的时候，看成只是这个项目操作得不错，而没有上升为企业战略，没有变成自己的经营理念。为什么有人做了这个选择，有人在说的层面上去理解它，有人在战略的高度上去理解它，道德层面理解是不一样的。
要是哪个公司把自己的产品技术当成核心竞争力就错了，我说朗诗的核心竞争力是企业文化，是我们的价值观，是我们的组织体系。那个东西如果跟我们也是一样的，你就能做到跟我们一样，但是在那个层面上要完全一样门槛还是挺高的。
战略与文化管理
《21世纪》：你如何让你的团队接受这个文化？个人感染还是产品成功所带来的实现与循环？
田明：各个方面，比如我招人招的都是对胃口的人，基本上大致兴趣爱好都差不多。还有我们还是比较重视战略管理和文化管理的，朗诗一直有两本册子，一个是战略手册，一个是文化手册。文化手册里面朗诗认为什么是对的，什么是错的，我们崇尚什么，我们反对什么，都规定得很清楚。然后还有一些具体要求。战略手册上，我们现在做什么事情，我们应该聚焦资源干这些事情，不在这个战略方向上的我们都不应该去染指，也写得很明白。
其实朗诗是一个挺另类的公司，你看人家在赚快钱的时候，萝卜快了不洗泥、跑马圈地发展得也很快，我们始终讲绿色，搞环保节能，搞产品，这种发展模式不一样。我们阳光法则里面有四条铁律：不行贿，不偷税，不做假账，不欺骗客户。这是我们公司文化手册里写的，从上到下必须做的。公司把要求这个、不要求这个公开作为成文的东西，跟没有这样的要求是完全不一样的。
《21世纪》：你对领导力的理解是什么样的？
田明：对一个企业家，领导力就是你要有自己的清晰思路，这个思路可能就是公司经过研究、经过整理以后的企业发展战略。如果一个企业家没有战略思维，或者说不能够为企业提出清晰的发展思路，好象都用赌的态度、都用完美主义理解自己的东西，那就不够了。
思路应该是清晰的，而且是连贯的，如果没有这个的话谈不上领导力。其实领导力是一个十字路口，队伍走到这了，不知道往哪走，领导跑出来说我们往那走，大家都听了，这就是领导力。
另外企业家我觉得个人的价值观或者说品德还是很重要的。你要让大家觉得你是一个有正当追求的人，有正当目标的人，如果你的目标不正当是凝聚不了人的。如果我本人就是一个两个眼睛都是盯着钱，想赚快钱，想赚更多的钱，钱多了还想赚钱，然后有了钱就胡乱去花，就去穷奢极欲，你说你有领导力，让大家心悦诚服地跟你一起去奋斗，不太像。实际上我自己是一个有点追求和信仰的，我对新教里面的很多理念非常认同，但是我并不信宗教。
《21世纪》：听说你的爱好是骑自行车。
田明：朗诗确实有个“朗行自行车队”。其实我有好多爱好。我下海以前会打所有的球，是球类爱好者。然后像乒乓球是国家三级运动员，篮球、排球、高尔夫都会，都是业余里面的玩家。会打桥牌，会下围棋。后来做了企业，桥牌、围棋、网球全是耗时间的，全部让位于工作。
但是已经拼了这么多年了，公司逐步规模大了，职业经理人团队、总裁室成员、各个区域公司、各个二级公司团队都建起来了，这时候要把自己的工作往上浮一浮，抓企业的战略，整合资源，去搞人才激励机制，主要忙这些事。另外一个我还想尽可能地关注自己的健康，健康也是为了能更有效地工作。 |
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