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 采访前叙
“行业及市场上究竟怎么看麦克维尔中国的发展呢？”这是2013年4月8日中国制冷展在上海开展第一天，我采访麦克维尔中国COO森山昌幸先生时，一见面，他先问我的问题。
自2010年开始，每年借中国制冷展召开之时，暖通空调传媒机构都在展会期间采访一些企业的高层，麦克维尔（McQuay）的森山昌幸先生成为暖通传媒机构旗下暖通空调在线非常重要的一位对话嘉宾，连续三年（2010-2012年）制冷展的视频访问，也见证了麦克维尔自加入大金空调品牌旗下之后在中国市场上的表现，更体现了森山先生的一种管理理念的探索，他带领麦克维尔中国这支有着“混血”文化背景的团队，走出了一条个性化顽强发展的道路，创造性地建设了今天的麦克维尔全新企业文化，既不同于纯粹的日系大金企业文化，亦富有不完全的中国企业文化，另外，多少还有美系品牌骨子里的傲气，我从连续几次访谈的感觉预测，这样的文化推进了麦克维尔在中国事业的发展，也在大金品牌全球视野里，独具个性，或堪称独领风骚。
自2006年麦克维尔被大金收购，之后的两三年发展差强人意，麦克维尔中国的发展更是跌落，其中有一种因素是企业文化之间的格格不入，大金作为空调行业日本品牌的代表，具有纯正日本企业的管理特色，而麦克维尔作为美系品牌和华人管理融合的企业，又是生长在中国本土，所具有的文化和管理方面的基础，与日本企业几乎完全不同，相互融合的可能性不高。而更为关键一点的是，日本企业并购成功的案例，放眼全球，屈指可数。所以，大金麦克维尔两大品牌的整合成功与否，不单是对于空调行业，更是在全球企业并购和整合上都有代表意义，这也是暖通空调传媒机构作为行业领先的媒体关注行业企业发展的责任和义务。
2009年春，森山昌幸被大金空降到麦克维尔中国，被业界普遍认为会给麦克维尔中国事业带来更大的震动，随即，近200名的员工选择了离开，无论高层还是普通员工，都在一种朦胧的但却强烈的文化冲击背景下，选择了转身，甚至一些精通专业和市场的人员，汇集在一起成为与麦克维尔进行市场竞争的品牌。
当时的大金，收购麦克维尔的意图非常明显，一来延长其产品线，并不擅长大型中央空调产品的大金当时的发展野心已经瞄准空调品牌世界第一名，但其单薄的产品规划线发展非常的局限，尽管中国市场上含混而迅速地接纳了大金的多联机产品和技术，为大金带来了称霸中国市场辐射世界市场的勇气，但是直至收购麦克维尔，才为当时霸揽大机组市场的美资品牌们敲响了警钟。
因此可以说，麦克维尔，尤其是麦克维尔中国的发展在整个大金的发展宏图中，有着战略高度的意义。接手这样的任务，本身就是高危的挑战。只能成，不能败。而当时，近200人的离开，在某种程度上还是重创了麦克维尔长期发展的战略。
当时，随着森山昌幸的到来，也在一些重要岗位上来了一些日本籍的职员。当时媒体观察的一个观点是，麦克维尔用不了多久，就会变成纯粹的日系品牌格局，无论是从管理还是到企业文化。
森山昌幸，曾经在西安庆安压缩机厂、苏州大金工厂工作过多年的大金员工，有着丰富的工厂运作和经验，是否能驾驭已经独具风格的有着美式、马来西亚华人管理和中国特色的麦克维尔中国发展呢？毕竟这个品牌的经营、管理和发展，要远远比管理一个工厂复杂的多。更何况很多人站在行业里“看热闹”，选择走哪条路，如何依附大金，而又不同于大金的茁壮成长？当时看客中唱衰者为数不少。
森山先生的“麦克维尔四年”能带来什么变化？相信这种变化是相互的。森山先生在我正式访问之前，他先发问，把他所拥有的一种总结心态下的渴望表露无疑。他现在开始在意他精心带着成长的这个“孩子”的表现了，好或者是不好？他会很在意了这样一个评价。
我没有回答他见面时提出的那个问题，我从反问开始。“您自己觉得目前麦克维尔中国处于一个什么样的状况呢？”
森山先生其实是个有脾气的人，这从他的眼神里可以看出。犀利、疑问和思考，这是见过他的人有过的普遍印象。但是他一样也有谦逊和气的微笑。尽管他回答我的问题：”我也不知道，这个问题要问我们的客户，要问我们的员工，要问我们的股东“，他笑着这样说着。但是在场的人一定感受他笃定的情绪非常有气场。他在总结，也在回顾。毕竟麦克维尔这几年的成长，使他这个带领者有足够的底气，在大金日渐显露的称霸世界市场的野心中，麦克维尔中国的贡献还是令人满意的。森山先生也因此在大金高层拥有一定的威信，已成为大金集团的董事和负责东南亚、大洋洲以及中国的责任董事。
也许应该骄傲，这样一个在中国厮混了17年的人，用什么样的理念驯化了麦克维尔这个“混血“的企业，这个因有着各种不同文化影响的特例，在中国的大地上生存发展和壮大。
所以在确定此次采访主题前，通过邮件与麦克维尔市场部的王柯增先生商讨，是否可以触及“森山理念”这个话题？当市场竞争残酷时，这个带领人承受压力，过关斩将，一路前行，需要有思想，有理念，需要思考，我就想知道他的思考过程中有什么沉淀下来了，能够成为我们可以借鉴的东西。
王柯增先生将我的意图传达给了森山先生，他的反馈，对我的出发点给予了肯定。于是有了这次接近两个小时的访谈。
与第一次刚认识森山先生时的感觉不同，2010年的他，略显谨慎，发表对于团队的看法时，只强调感恩；2013年访问中，他爽朗透彻，赞扬团队的同时犀利地指出不足，说出不满，介绍解决方案，一切运筹帷幄，掌控十足。
森山在整个采访中不断强调的一点是，尽量让这个团队在没有他带领的情况下，会继续保持住战斗力。这也许已是管理者中的最高境界。无为而治，大音稀声，很有中国大家范儿，本文的采访稿，我尽量还原采访对话中的原话录音和笔录，帮助大家了解一些真实的森山管理理念和了解麦克维尔中国持续发展的本质。能为空调行业的发展记录一些真实的人和故事，也算是作为行业观察人倍感欣慰的愿望达成。在此感谢森山先生的畅所欲言，以及王柯增先生的联系安排。
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讨论的氛围
管理的变化，来源于细节，了解一些简单的变化，透过现象来还原本质，采访的话题首先从麦克维尔管理氛围的变化开始。
森山先生说：“我们现在有一种管理层例会性质，工厂总经理、区域销售总监、财务总监、市场总监、企划总监和我，每月要固定开一个8小时长的会议，我们要讨论各种公司的事情，然后做出决定，这就是我们需要构架的一种很好的管理模式。”
“我们的产品开发人员经常和销售技术人员讨论，讨论结果一定要得到对方的认可才行，我们做直言不讳畅所欲言的讨论，不是打架，但是有时有很激烈的争论。”
“现在的麦克维尔，已经形成了这种激烈讨论的氛围，比如工厂出现了品质的问题，我们会召集十几个人，专题讨论，或许有些讨论的话题水平很低，但是年轻人会学习到很多东西。通过这种行动，一定要让这种文化形成起来。往往管理上都是自上而下的概念，领导定了事情，就不去问下边的意见，这是不对的做法。我们现在就有所转变，现在的会议很多，讨论也很多，这样的讨论还是非常重要和有必要的。”
我问：“为什么建立这样的讨论氛围？”
森山先生：“首先讲工厂的问题，以前所有的情报和事情都是跟工厂总经理联络的，没有讨论，如果工厂总经理很厉害，不会有什么问题。但是如果总经理水平不高，就会出现很多解决不了问题。比如说有一个品质问题，工厂总经理自己首先没理解好问题的原因，是很难实际解决，所以特别需要跟大家一起来讨论，为什么这样，为什么会那样，换言之，就是一定要找到真正问题的所在，然后找到有效解决问题的办法。”
我问：“四年了，这种讨论带来了怎样的改变？”
森山先生：“四年前我们有100多人都离开了公司，我们觉得很惋惜，当时也有不少的日籍员工加入了麦克维尔，但他们现在在完成了相关的工作后大部分都已经离开麦克维尔。现在也有几位年轻的日籍员工被派驻到麦克维尔，但现在不是来指导而是来留学学习的。在我们不久前开业的乌鲁木齐分公司和内蒙古的事务所，也都有维吾尔族人和蒙古族的员工。在生物界的生存法则中，能够适应多样性的生存环境的动物和植物才有顽强的生命力。一个团队也是一样，在团队中也一定需要有不一样的人朝着不同的方向前进，因为市场存在很多不确定性的发展，我们认为大家拥有一致的发展方向是好的，但也需要有不同的发展目标。这也是大金希望达到的管理方式，但我认为这也是一个挑战。”
与森山先生沟通中，更多地想了解他在管理工作中思路形成的变化，是有一成不变的规矩？还是有更多的灵活性调整？这个话题从他对于中国文化中感受最深的方面切入，森山先生回答：“经过了四年的发展，现在的麦克维尔已经跻身传统四大美资品牌的前列，也越来越接近市场第一的位置，我们也更加关注客户的需求是什么，这就是我们的市场方面需要做的更好的。无论怎样，这些长远的发展一定要依靠年轻人来完成。”
“我最推崇中国文化中的‘天时、地利、人和’，这是在战争中积累下来的文化。现在的企业的发展就像是一场战斗，我们3950名员工如果不能团结在一起，肯定是不能在战斗中获胜的。从这个文化角度来看，日本从中国学习了很多。其实日资企业和中国企业没有什么差异。当然，现在的中国文化和以前也不一样，也在不断有新的内容。”
这个问题森山的回答很巧妙，我理解顺应天时，其实是一种应变，在不断变化的环境下，人如何才能“和”，这是至关重要的思考题，真正的讨论可使“人和”从梦想变成现实。
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性善说与管理
本次采访最令我意外的是，问及森山先生对麦克维尔中国体系内管理及销售等方面的问题时，他提出了对于“性善说”理念的运用。
森山先生说：“日本受中国文化影响很多，儒家的影响比较多，所以从中国的文化中学到了很多，所以我们在意于不要有很多冲突。中国有‘人之初性本善’和‘人之初性本恶’之说，传到日本，日本还是尊崇‘性善说’，大家出生时都是善良的。美国和中国有很多相像的地方，比如以个人为主的时候多些；再比如面子问题很重要，当出现了一个问题的时候，要追究这个问题的原因和责任，就怕没面子而找不到答案。出了问题，没人会站出来说是自己的责任。我们在麦克维尔中国的管理中也导入了‘性善说’，员工犯了错，并不会罚款，我相信我们每个人工作的时候肯定不是想要去失败的，比如生产线没弄好，不能简单指责某个人不负责任的，说不定就是整个管理层面的责任。比如管理资料SOPP写的很严格，但是写的人就能确保自己不犯规吗？这方面情况也是确实存在的，在美国也是存在的。我们最重视的是做出让客户满意的产品，出现一些错误，这些都是内部的事，都可以通过讨论和教育，以及从善意的角度去处理问题。总之我是希望大家都能从大的概念出发去想这些问题。”
“管理中不要简单归咎个人责任或者罚款，我相信美系四大品牌，在处理这些事情上面也是这样的。中国人喜欢说老板个人风格决定公司的风格，我觉得也并不完全正确。我非常喜欢麦克维尔中国的团队，我希望我不在管理的时候，良好的工作环境和工作氛围及工作效果会持续下去。慢慢构建好了解决问题的体制，即使换了领导，也不会削弱整体的实力。”
验证森山先生关于“性善说”的理念，可以从他阐述对于年轻人的一种期望，在访谈中，他多次强调了“要建立一个给年轻人实现梦想的企业”。
森山说：“如果我是个年轻人的话，我会思考我在一个公司里有没有未来。我们过去有22个分公司，现在已经增长到了26家分公司，所以我们就增加了给年轻人争取当销售分公司总经理的机会，还有每个分公司都会有副总经理之类的管理职位，这些都会是新的机会。去年我们在苏州开了个新工厂，发展的非常顺利，在经理和研发人员方面就提供了很多新职位。我们有一部分员工是从深圳、武汉调到苏州的，虽然工作调动会增加一些麻烦，但是年轻人都很珍惜发展的机会。”
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竞争与对策
对于中国市场上存在的价格竞争的问题，在中国市场上生存的所有企业应该都难免介入，打价格战是双刃剑，但又是企业最直接有效的手段，麦克维尔在中国的竞争策略和定位是什么样的，也是我比较关心话题。当我问了这个比较敏感的话题时，森山先生说：“麦克维尔不会成为美的和格力，也不会成为大金，因为这三家企业都是依靠销量来取胜的。麦克维尔是靠产品多和规格齐全满足客户多方面需求来取胜的，全面满足客户的需求是我们最大的目的。极端一点，客户哪怕只需要一台产品，我们也是会想办法去满足的。比如我们深圳工厂有1000多种规格的产品，我们如何把多规格的产品生产好，保证品质和服务，是我们生存的基础。当然，产品规格型号很多，各个部门的员工就会非常的累，但我们需要坚持。这种风格也应该坚持下去。”
“在市场上碰到价格竞争的情况时，我们要对这个项目成本和价格有一个很好的分析，通俗点，产品COP的高低会决定价格的高低。我们的产品会分高中低端，不同的性能对应不同的价格，这也是充分考虑客户的需求。比如我们某种产品的COP和其他厂家也是一样时，那我们就会跟客户解释我们的产品特性和差异化。”
因为4年高层管理有一定的经验总结了，哪些是值得坚持下去的，哪些是不值得坚持下去的？是作为媒体比较关注的话题，也算是为行业和麦克维尔留下实践的经验，虽然这个问题会涉及森山先生所考量的成功和失败方面，但我还是直接问了。森山先生也直率地给予了回答。
“对于人员的选择及岗位的确定，我觉得有些体会，首先加入这个团队就一定要非常喜欢麦克维尔我们这个工作。因为我是从工厂制造管理出身的，包括营业人员，看他们怎么做事，我都觉得那是一个非常开心的事。其次，在现在人员配备上，营业人员和工厂人员是6比4的比重。虽然我更重视工厂文化的建设，但是营业方面提出的意见就是客户的愿望。所以，我们要更加重视，我也知道有些营业有时是故意夸大事实，比如说产品销售不好，是因为产品存在种种问题，但通过辩论，最终还是会真相大白，工厂的管理比较标准和正规，有时候受点委屈也难免，我也是知道的。麦克维尔的工厂和大金的工厂一样，就是想办法生产出品质更好的产品，让营业方面的人员努力去拓展。而工厂和营业方面的这种碰撞，也会变成促进产品发展的动因，这样，企业竞争力就会成长。”
森山先生在谈到竞争力这个话题时，说到了未来麦克维尔中国会努力向中国之外的市场发展，比如东南亚和中亚地区，还比如非洲。几年前，他就想这个问题，但是当时条件不成熟。但是现在的积累，以及中国市场的多样性，培育了麦克维尔适合多种工程应用的技术，现在具备向更高要求的市场输出产品的时候了，所以现在更多强调海外市场拓展工作的推进。
静观森山先生的性格，应该属于脾气比较直率的类型，和接触过的多数日本人都比较温和有些不同，也比较少见，相信在竞争中应当是出击大过防守的风格。虽然在采访中他也开始强调了人情，他说他之前只会简单处理人情问题，而现在他会顾及到更多方面，比如部下的心理，并从关怀人的内心角度，也有了许多新的尝试。
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遗憾与期望
当前有哪些遗憾也是我比较关心和关注的问题，也是企业未来拓展发展的方向。我先问森山先生四年麦克维尔团队发展有没有什么遗憾？他非常肯定地摇头。但是他表述了对于团队应该努力的方向，其中最明显的是对Marketing的期望，他对于Marketing的理解，应该说是很深入了。要想达到他的梦想，麦克维尔团队要走的路还很长。以下有一些采访的实录声音：
“现在麦克维尔对于Marketing工作有了新的思考，做这个工作，需要既能做产品研发，也要能做销售，而并不只是简单的市场调查，比如要把我们的想法如何告诉客户，告诉客户哪些东西，这些都是最重要的。现在的Marketing还没做到这个程度。”
看麦克维尔的企业内刊《麦克维尔之窗》曾经有一篇森山先生的致辞，他就特别举出了一个彼得·杜拉克的管理名言：“无人的山上，树倒了，到底是发出了声音还是没有声音。没有人去听，是不会有声音的。”以此勉励麦克维尔中国的员工要关注市场，倾听市场的声音。
“我现在是日本大金的董事，所以没有退休的期限，但是终究还是会离开，我希望如果我离开这个岗位，麦克维尔中国还会继续发展和强大。现在最大的问题是Marketing，接下来的问题，下一步的新产品怎么考虑，如何开发，如何建立跟客户的更好沟通，都是需要仔细思考的。一月份我们在新加坡召开了新加坡和香港地区的人员都参加的研讨会，新加坡比中国发展得更快些，因此我们要开发适合新加坡市场的产品。我们会和欧洲大金开发人员进行交流，我们也一定要和中国区域的营业人员讨论，因为都同属于亚洲的文化。武汉和深圳的开发人员也一起到新加坡来讨论，那个会议非常好。现在考虑的就是类似这些问题，归根结底要有正确的Marketing。”
“你问我对自己四年麦克维尔中国阶段工作的评价，我可以说是按照自己的想法和做法，非常努力地工作了，日本有一句话，部下们一直会看着上级领导如何工作。下属看着我，我就只能一直努力工作，一年中有200多天都在各地出差，包括在中国的三个工厂、东南亚、日本，这个没有办法，我的家现在上海，妻子也从日本来到上海，但是由于我到处跑，所以不太能顾家。”
“有什么遗憾呢？我基本不想这个问题。攻击是最好的武器，必须要做，不能是防卫的状态，要一直是攻击的状态。我也会反省，但不能总是看过去，所以要听取很多人的意见。孔子说，到了60岁，就必须要多听别人说的话。我会想怎样让公司发展的更好。我也有不怎么喜欢听别人意见的时候，我也需要改进。”
“你问我有没有挫折感，没有，这四年基本没有挫折。17年都在中国，基本也没有什么挫折感，这与中国的发展有关系，在这个幸福的国家，我也觉得很幸福，我被安排到了一个很好的地方，中国在飞速发展，而日本的情况就很不乐观，日本的同事们也必须非常努力工作才行。我在一个成长性很好的市场，就更要努力。但是反省还是会反省的。一个反省的方面就是，开始关注对个人的想法，我对每个人要求都非常严格，以前也经常对大家发脾气，但现在会想，我是不是说得太重了？现在我会打电话道歉，你说的对，是因为跟大家有感情了。”
采访的时候，森山先生还带给我一本《麦克维尔文化》的小册子，里面阐述了麦克维尔文化、大金文化以及麦克维尔誓言。我注意到其中有《麦克维尔之歌》，里面有这样几句歌词，不难看出其中与森山先生的理念是一致的。
我们要互相帮助，彼此时常交换意见。
我们团结向前进，迈向美好的明天。
我们要互相切磋，为了达到完美境界。
我们诚恳地工作，朝向成功的明天。
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