博弈论思想古已有之，我国古代的《孙子兵法》就不仅是一部军事著作，而且算是最早的一部博弈论专著。博弈论最初主要研究象棋、桥牌、赌博中的胜负问题，人们对博弈局势的把握只停留在经验上，没有向理论化发展。自从中央空调行业大力进入经销体制的销售方式以后，厂商之间的博弈也越来越多的体现出来。

     博弈的分类根据不同的基准也有所不同。一般认为，博弈主要可以分为合作博弈和非合作博弈。它们的区别在于企业和经销商之间有没有一个具有约束力的协议，如果有，就是合作博弈，如果没有，就是非合作博弈。每个中央空调企业在选择代理商的同时都会签订一份合作协议，同时这份协议内容的主导者是中央空调企业，因此代理商则会基于这份协议的基础，获取更多的利用。而另外一个层面，在区域市场的发展中，代理商也成为了市场发展的主导，一旦代理商掌握了市场大部分的资源，那么代理商则有实力向企业提出对协议的修改，因此，厂商之间的博弈则不可避免，双方都失去了共同开发市场的信心，成为互探底线的过程，这个底线一旦突破，就说明双方的合作已经到了一定的危机了。三菱重工希望能够彻底避免这种互探底线的博弈，厂商之间能够共同开拓市场，共同分享市场，并且能够长期而稳定的发展合作关系。
 

 

     三菱重工从2009年开始将在专卖店这样一个平台上面向社会和顾客，集展示、销售、体验和服务于一身的“K”标系列的产品，将代表着三菱重工中央空调的最高标准“K”标的家用、商用中央空调系列更好地推向社会。形式如此，实质上，这是三菱重工市场策略的转变，是将工装项目销售与家装终端销售并重的一次全新尝试，是三菱重工市场渠道建设的新举措。因此经销商则成为三菱重工进行全新改变的关键因素，这个过程中不能够存在博弈，一旦如此，三菱重工全新的发展理念则会大打折扣。专卖店的工作才刚刚开始，三菱重工首先要做的就是对市场布点，一定要将专卖店建立起来。选择专卖店的渠道，在前期厂商必须要充分了解彼此的发展战略，在这样的基础上面，取得发展的共识，并且随着合作的深入，在不同的阶段，双方面对不同的发展课题进行沟通合作，而不是互探底线的博弈。以专卖店为例，在一个区域市场中，一个经销商的成长肯定是由第一家店开始的，在其有能力的情况下，我们鼓励越多越强，越做越大，形成一个经销商在固定的区域经营多家专卖店，这符合双方的利益。但毕竟经销商的能力会做到极致，当然在这个方面三菱重工会加强对经销商的辅导以及必要的支持，另外一个方面，三菱重工也会选择另外的经销商对市场进行补充。当然这个补充是良性的，符合双方的利益。企业的发展和当地经销商的发展是不矛盾的，要充分的结合，形成一定的互补，有效避免双方不信任而产生的博弈过程。

     优化双方共同发展的体制，建立一套互相信任的管理方式，并且在厂商之间不断加深信任的基础上，“博弈”才会更大程度的消失在三菱重工中央空调的发展历程中，才能够将“K·Standard”最高标准完全展现给消费者。