提起“空降兵”，许多人脑子里可能都会闪过这个词儿：阵亡。的确，“空降兵”通常在企业停留的时间都不太长。不过，有这样一家企业，它的第一个“空降兵”已经供职七年，并接二连三引来了其他多名“空降兵”；尤为奇怪的是，这些“空降兵”们敢想敢干，个性张扬——怎样，这是不是有违“少说多听”、“凡事三缄其口”的“职业经理人守则”？

　　 “姚新义是谁？”

　　 提起盾安环境(13.05,0.56,4.48%)，许多证券分析师并不知道这家公司的实际控制人。也难怪，“姚新义”的名字并没有出现在公司的董事名单中。不光他没有，“姚氏家族”的成员也都不在盾安环境(002011)“高层治理”的列表中。

　 　“姚总很少来参加上市公司的股东大会，虽然他是盾安控股的董事长，但在上市公司里，他既不是高管，也不是董事。”喻波说，“盾安环境主要是我们经营团队在负责，遇到疑难杂症才去听听他的意见。”

　　 39岁的喻波是盾安环境的副总兼董秘，2007年底加盟盾安。说上述那番话时，已是9月3号的晚上八点多，他刚刚经历了不同寻常的两天。

　 　“打仗也不过如此，太紧张了！”喻波一面说，一面摸出手机，“9月1号那天，我接打了163个电话！”

　　 盾安环境的全称是浙江盾安人工环境设备股份有限公司，“人工环境”，听上去有点神奇，其实简单通俗的解释，就是冷暖空调行业。2004年上市之初，盾安环境只从事中央空调的研发制造；2007年，盾安控股决定将集团中的制冷配件整合到盾安环境中去，以实现旗下制冷业务的全部上市。喻波加盟时，正赶上此番重组的尾声。制冷配件是盾安控股的起家产品，经过十几年的努力，已成为该领域的龙头，不仅为格力、海尔、美的等国内知名家电生产商供货，还成功打入国际市场。重组完成之后，2008年8月，盾安环境推出非公开发行股票预案，以筹资兴建新基地，重新起飞。然而，随后席卷而至的金融危机让这一想法暂时搁浅。数月之后，在经济回暖和股市小阳春的刺激下，证监会才重新放行IPO和增发事宜。那段日子，喻波如空中飞人般穿梭于北京、杭州、深圳三地之间。8月5号，证监会正式核准了盾安环境的非公开发行方案。这是美好的一天，也是糟糕的一天：喻波的欣喜与噩梦都由此开始。那一天，股市还在3400点上方徘徊，这是近一年来的最高点；随后，即开始大幅下跌，一挫再挫至2800点附近。任何一家公司的董秘，要在这样的情况下完成增发、募集资金，都不是件容易的事。

　　 2001年，喻波赴澳留学，攻读MBA；在此之前，他曾有过十年的银行从业经历，先后担任证券交易员、信贷部负责人等职；2003年回国后，曾在上海、北京两地担任投资公司高管。这些经历丰富了喻波对资本市场的理解，也锻炼出了他良好的沟通能力及协作精神。

　 　8月31号晚，喻波从杭州飞往深圳，准备第二天的询价。那一天，股市大跌超过6%，直逼2600点。喻波坐在飞机上，一面平复焦灼的心，一面坚定地告诉自己：必须打赢明天的战争！9月1号一早，他就来到平安证券总部，等待来自投资者的竞价信息。从早上八点多到下午五点多，整整九个小时，喻波都在不停地接打电话。交易所内硝烟弥漫：疑问、争辩、沟通、和解……每位投资者都经历了好几轮这样的对话：他们总想了解得更详细一些，拿到更便宜的价格。甚至，那几天节节败退的股市行情，还让一些潜在投资者萌生退意。

　　 “如果你真的不想买也没关系，请告诉我，我们还有后援。”喻波对那些犹豫的潜在投资者说，“盾安想做的事情，还没有做不成过！”

　 　整整一天，喻波都忙于这样的沟通，连喝口水的工夫都没有。(结果，两三天后，他就只能依靠一支西瓜霜喷雾来缓解嗓子的干涩不适)晚上七点，他又坐上前往北京的航班，第二天又是忙碌的一天——向证监会汇报，拜访新进的投资者……

　　 来盾安一年多，除了最初在店口基地的几个月外，喻波经常忙碌得没有自己的时间。他开玩笑地说：出差都是夜间飞行，以不耽误白天的正常工作。

　 　也许会有人好奇：一名董秘而已，有这么多事情好忙吗？

　　 是的，如果仅仅履行董秘的职责，喻波大概不会经常忙到“挤压私人空间”的程度。事实上，除了证券市场业务外，他还负责公司的行政事务、以及制冷设备事业部的协调事宜；还有一些突如其来的其他事件，比如，2008年3月，当盾安环境受到来自美国的反倾销指控时，就是喻波带领应诉团队，经过一年多的努力，最终取得了行业最优的倾销幅度裁定(12.95%)，远低于竞争对手三花股份的28.44%。这很有可能改变短期内两大寡头在美国市场的发展态势——盾安环境的竞争优势增强了。

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　　 盾安的用人，有点像著名的“变形虫组织”：这是一种配合环境需求，进行重整或结盟的一种弹性化的组织方式。当有新的任务出现时，就临时设立项目组，选择领导人；一旦任务达成，即可解散归位。在这种组织形态里，没有严格的上下级关系，每个人都可以在自己擅长的领域成为领导者。这样，不仅使每个人的才能得到充分发挥，还能调动大家的积极性，使其萌生“快乐工作”的主人翁精神。

　　 “在盾安工作非常累，非常辛苦，压力也很大，但是整个团队氛围很好，心理上不累，很开心。”虽然连续几天高强度运转，喻波看上去还是那么精神、干练。

　　 既然经常一人多用、交叉领导，那么，薪酬就不能简单地只和职务挂钩。早在上世纪九十年代初期，为了吸引人才，姚新义就给新加盟的大学生每人送一套房子(当时价值八万元)，即使日后走人，房子也归你——“用财富体现出人才的尊重”发展为盾安人才战略的基本原则之一。不是每家上市公司的董秘都像喻波那样负责许多职务范围之外的事情，同样，也不是每位董秘都有喻波那么高的薪酬(在制造业内)。不过，喻波到盾安来，并非只为这个，凭借他的经历，原本可以在金融圈里，拿着自由、轻松的高薪。

　　 “2007年，盾安怎么发现你的？”

　　 “当时盾安环境的董事长吴子富通过一个朋友找到我，觉得我可能比较适合做这个事情，就邀请我加盟。”

　　 “你为什么愿意？”

　　 “丰富人生的经历；也认同盾安的文化，这是一个可以‘真正做事’的地方。”

　　 “到盾安一年多，最深的感触是什么？”

　 　“以前从来没有这么累过，但也从来没有这么充实过。”

　 　像喻波这样空降而来、且在盾安如鱼得水的经理人并非孤例，葛亚飞也是其中之一。

　　 葛亚飞的故事

　　 一家上市公司，各种资源都具备，怎么能一直徘徊在2亿左右，就做不大呢？

　　 葛亚飞比喻波早来大半年，也是受吴子富的邀请。2007年初刚到盾安环境时，担任主管营销的副总。后来，制冷配件整合到上市公司中去，葛亚飞就成了盾安中央空调的总经理。虽然由上市公司的副总变成下属子公司的总经理，葛亚飞似乎并不以为意——反正还是主管中央空调，实际职责并没有改变。

　　 葛亚飞的到来，推动了盾安环境的两大变革：

　　 其一，营销模式的转变。既然担任营销主管，当然第一件事情就要进行市场调查。在摸清公司内外的情况之后，葛亚飞惊讶地发现：上市了三年的盾安环境居然还一直采用直销的老办法！而从中央空调这个行业来看，能够做大的公司都有自己的经销网络。葛分析，直销意味着每名销售员需要直接面对最终用户，一个人的精力总是有限的，同时还需要大量的前期公关；而如果建立起完善的经销商网络，则可以借力打力，很多事情可以交给经销商去完成，迅速占领市场。所以，葛认为，盾安要想发展做大，必须由单纯依靠直销改为经销为主，直销为辅。

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　　 改革方案刚一提出，就在公司内部引起轩然大波——人们总倾向于以怀疑的目光来审视新生事物。不过，经过一个多月的讨论，营销改革还是实施了。现在看来，这是一次“绝对正确”的选择：2008年，尽管遭受金融风暴的冲击，盾安中央空调还是实现了近20%的增长，其中一半来自经销商网络；基本面也有了根本性的改善——葛亚飞觉得，一家公司要想获得持续稳定的增长，必须有好的基本面支撑，而这一基本面，就是“经销”。在经销商网络逐渐完善之后，盾安中央空调告别持续多年的“2亿”时代，已指日可待。

　 　“直销和经销是一套组合拳，虽然基本面以经销为主，但重大项目还必须采用直销。”葛亚飞说，“作为一名职业经理人，我必须根据每家公司的不同定位，采取不同的措施。之所以在盾安进行上述营销改革，是因为作为一家上市公司，它拥有足以支撑发展的平台与资源。”

　 　其二，制定新的战略定位。2007年底重组之后，带领制冷配件一路做大的周才良担任上市公司的董事长兼总裁，中央空调还是交给葛亚飞负责。两人商量讨论之后，决定对中央空调进行重新定位。“那首先就要分析，我们是一家什么样的企业？我们能做什么？我们的优势是什么？”葛亚飞一再强调，不能将盾安跟格力、美的等放在一起比较，“因为他们是做小空调为主，逐步往大空调上靠的，是从家用空调延伸到多联机、中央空调的，他们擅长做成批量、有规模效应的。那么，盾安做什么呢？有一点可以肯定，就是不能跟他们拼成本……在不断的分析中，盾安中央空调的定位逐渐清晰：发展行业空调，因为这是一个需要不断积累、不断进行技术研发投入的领域，需要针对不同行业的客户进行差异化服务，这是我们的优势。”

　　 2008年2月，盾安中央空调开始正式布局特种细分行业，初步锁定核电空调、机房/基站空调和轨道交通空调。这些细分市场刚刚起步，竞争尚不激烈，具有良好的盈利能力，且受益于国家政策，正进入快速发展期。在盾安环境现有业务中，制冷设备的收入仅占19%，公司计划在未来三年内将其提升至总收入的三分之一(另外两个的三分之一是制冷配件和非制冷行业)。

　　 突破口在核电。2008年3月，盾安环境成立了核电项目组，瞄准的是当时正在招标的方家山核电站。但是，到成都中国核电二院一问，人家说：六月就正式投标，你们只有两三个月的时间，肯定来不及了！葛亚飞没有气馁，立刻组织人、财、物等各种资源，全力以赴。期间，经历了5·12大地震，也没有停止；6月10号，正式投标；11月份，中标喜讯传出。

　　 “这是中国第一家给核电配套的核级螺杆机组，填补了国内国际空白。”2009年9月4号，在杭州举行的“核电空调设备科研成果鉴定会”上，葛亚飞自豪地说，“这为我们今后参与核电发展提供了更多机会，也提升了盾安的品牌知名度和影响力。”

　 　机房/基站空调也风生渐起。自去年六七月份成立项目组以来，很快即研制出成果，现已进入中移动集采名单，等待分配额度。至于轨道交通空调，喻波称这是一块“大到没有人能精确计算出市场容量”的蛋糕。

　　 “盾安环境正瞄准该业务进行筹备，预计下半年会有所动作。”平安证券分析师朱政在一份研究报告中这样写道，“不排除与国外知名企业合资的可能”。

　 　在公司内部，喻波和葛亚飞的职责有所交叉，都要为中央空调业务操心；从渊源上看，这两个人都是受吴子富之邀而来。事实上，吴子富为盾安控股请来的职业经理人，可不止这两个。现在，也许有人会好奇：这个吴子富到底是何方人士？

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　 　吴子富是谁？

　　 简单来说，就是那个让姚新义“追”了七年的人。

　　 自从姚新义动了“追求”吴子富的念头，经过整整80多个月、数次长谈后，才将其挖将过来。

　　 姚新义是盾安控股的董事长，吴子富现任盾安控股总裁(他不喜欢人们称他为职业经理人，而喜欢称自己为“事业经理人”)。2000年，吴子富还在宁波大榭开发区工作，姚新义创造的盾安行至第十三个年头，年销售额不过数亿元。这一年，一个念头在姚新义脑海中逐渐清晰：盾安要想规避单一产业风险，做强做长，必须多元化；可是，人才从哪里来呢？于是，姚新义决定，把早就想做的一件事情付诸实施：对盾安进行股份化改制，中高层管理团队共同持股。

　　 在这种求贤若渴的心态下，一个偶然的机会，姚新义结识了吴子富，并动了邀请他加盟的念头。那时，吴子富已是开发区财税局副局长，政途一片大好，对姚新义一次又一次的邀请，他都委婉谢绝了。不过，姚新义没有放弃，他尽一切可能接近吴子富：“追随”吴到上海、广州等地出差，赠送《盾安企业宪章》等，不放过任何一个“说服的机会”。七年后，姚新义终于得偿所愿：2006年2月的一天，吴子富“一个人开了140多公里的车，把行李从1楼搬到了9楼，完成了‘弃政从商’的心理过渡”。(在此之前，他读了两年的MBA，以使转型后的职业有一个良好的开端。)

　 　后来，吴子富曾向媒体解释自己为何最终选择了盾安。姚新义的诚意是块敲门砖，叩开了吴子富通往盾安的大门；当然，更重要的是，经过这些年的接触和观察，吴子富看到了盾安的发展，觉得这是一个做事的地方。不过六七年的时间，盾安已经今非昔比：不光拥有了一家上市公司盾安环境，还由当初的制冷配件一个主打产品，发展为横跨制冷、民爆、房地产等领域的控股集团；并且，姚新义的野心，还不止这些。

　 　吴子富刚到盾安，便被委以上市公司董事长的重任。如果只看阿拉伯数字，吴子富交出的“成绩单”算不上漂亮，在2006那个行业高速发展期，21%的主营业务收入增长的确算不得什么。以至于当时有人怀疑姚新义是否“用错了人”？不过，现在回头来看，吴子富的价值并不在于短期阿拉伯数字的高低。看看他在担任董事长的一年多里所做的事情吧：引进葛亚飞、喻波等职业经理人，实现盾安控股旗下制冷业务的整体上市，推动营销模式改革等，可见，为盾安打造一个全新的发展平台，才是他的目的所在。

　　 2008年，吴子富调任控股集团副总裁；2009年，升任总裁。显然，吴子富现在已是姚新义的左膀右臂，连出差都要住在同一个标间里，以便“秉烛夜谈”。

　 　让我们来猜一下，姚新义到底看中了吴子富什么？

　 　人至高层，聪明是最不用提的品性之一。吴子富自己觉得，其实许多人高估了他的“聪明”。在一次接受采访时，吴子富称自己的手机里有1300多个电话号码，并且都是“常用”的；而其搜狐博客的一篇文章中提到，建立“情感支持系统”非常重要，就跟饮食要均衡一样，朋友圈也最好是由不同年龄、不同职业、不同性别的人交叉组成。如此广泛的人脉本身就是一笔财富(如果吴子富愿意，或许他自己就可以开一家猎头公司了)，更何况，拥有如此好人缘之人，肯定交际能力极强、擅长与各色人等打交道。这显然是意欲大展宏图的姚新义所欣赏的。

　　 当然，并非所有的职业经理人都这么难“追”。在吴子富到来之前，姚新义凭借“财散人聚”证明了自己的心胸，同时，他用“信任与放权”表达了对经理人的充分尊重——对那些自视有点本事的人来讲，后者尤其重要。就像自言不善处理与“上级领导”关系的江挺侯，已在盾安任职七年了——对历史并不漫长的盾安来说，七年已是段不短的时间。

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　　 江挺侯的“营销术”

　　 采取自下而上、还是自上而下的营销战略，要看你的产品处于生命周期的哪个阶段。

　　 2002年，我第一次到盾安时，这里还是原来的老厂房，不如华能铝业(我原先供职的单位)的一个车间大。不过，我跟姚总(姚新义)谈过之后，觉得他是一个能干事的人，而且心胸宽广，有容人之量。我知道，民营企业的发展跟其创始人的远见和心胸很有关系。如果创始人自己要求就很低的话，企业也带不远；只有自己有比较高的要求，有梦想，才能带动手下的人一起奋斗。另外，我认识浙江商学院的一个学生，他当时也在盾安实习(现在是盾安苏州公司的总经理了)，我们俩就一起做了个市场分析：当时就算在江浙一带中国发展比较快的地区，农村家庭中的空调保有量也很少；我们就觉得，中国这么多人口，夏天又这么热，随着经济发展，一个家庭中空调总是要有的。这就意味着，盾安所在的制冷行业应该有比较大的发展空间。再加上一些财务数据的分析，以及盾安的情况，觉得这家企业的产品发展方向比较好，应该会有前景。

　　 2002年四月份，我正式加入盾安。刚过来时，我负责销售。当时盾安只有截止阀一个主打产品，我过来时，公司就已经在研制四通阀，03、04年逐步推向市场。现在，盾安与三花股份(16.30,0.30,1.88%)已经在截止阀和四通阀两大制冷配件上形成了双寡头垄断，但是，当年盾安挤入四通阀市场，也颇费了一番周折。工业品营销，客户服务很重要。比较欣慰的是，我负责营销的这几年，盾安的市场份额一直都在增加。从四通阀的市场策略上讲，还有一些经验可以分享的。四通阀是空调的关键部件之一，主管冷热换向的。2003年，盾安的四通阀刚推向市场时，与竞争对手的差距比较大(只有51万件)。最初，我们选择了浙江周边的一些小企业，小批量推出，最大的用量当时是乐华，由于乐华经营不慎，企业倒闭，给公司四通阀销售带来巨大压力。如何才能在最短的时间内切入进去、并迅速提高市场份额呢？这是最紧迫的事情，我们当时就采用了“打包销售”的策略，即向主要客户出售四通阀和截止阀的“组合装”。这样，既能保证企业盈利，又能迅速打入市场。经过一个冷冻年度(每年的8月1号至次年7月31号)的测试后，先后得到科龙、美的、格力等知名客户的认可，全球市场就铺开了。

　　 2006年，空调业增长迅猛，格力、美的、海尔等客户的需求带动了盾安的发展。这一年，我们开始实施“价格联动机制”(产品价格围绕铜价上下波动)，并取得了截止阀、储液器市场占有率第一，四通阀市场占有率第二的地位；也是从这一年开始，四通阀开始连续三年提价——客户是理性的，他们也知道如果你没有一定的利润率，是不可能做出高水平的产品来的。

　 　这是一条典型的“自下而上”的营销路径，我们做的很成功，不过，它并不适用于所有的产品。比如，对膨胀阀等新品，我们就采用了完全相反的策略：先找国际上最优质客户供货，再倒回来快速占领中间客户；这样做，既能保持高价、高端的形象，更能实现公司产品转型，提高盾安品牌的国际知名度。这是因为，新品技术含量高，虽然目前主要开发的是节能、环保型空调控制件为主，但随着人们对环保越来越重视，发展空间很好。也就是说，采用“自上而下”还是“自下而上”的营销战略，关键看什么产品，处于生命周期的哪个阶段，还有公司对该产品的定位如何。像节能的膨胀阀等新品，正处于产品上升期，附加值比较高，就一定要先打通高端客户，树立品牌形象，再向下延伸，就水到渠成；但2002年我们研制的四通阀，已进入其成熟期，所以就先找小企业小批量试用，再来攻坚大客户。总之，不管采用哪种方法，目的只有一个，就是要使产品在其生命周期内对企业贡献尽可能多的利润。

　　 做了五年的销售之后，从2007年起，我全面负责制冷配件业务财务核算、新的岗位新的挑战。一个很深的感悟是，竞争力是多方面的，不一定技术强就一定有竞争优势，只要你在某一方面很突出，一样可以发展成竞争优势。尤其是制造型企业，在流程中的浪费比较多，所以我们一直强调精细化管理，引进六西格玛、6S、精益生产、SAP等，目的就是自己能比竞争者快一点、优一点、强一点。(要知道，1990年代日本日立来盾安检查时，连厕所都没有放过！)

　　 到这里，一个老板和四个“空降兵”的故事暂时告一段落。事实上，在盾安控股中，“空降兵”远远不止四个，当然，故事也就更多了。有机会，您可以自己去看看，说不定，您有可能成为第N个“空降兵”！