第一步是关于风神的由来，即定位——只做空气调节设备和系统研究。1985年，三个年轻人因为理想走在了一起，创办了风神。从配套产品生产开始，风神不断在中国的暖通空调行业中崭露头角，风誉神州。这是陆辉最早赋予风神的品牌涵义，尽管此时的风神立志要成为行业中最有魅力的品牌，但口号却极为简约、含蓄。
 

     第二步，让空调的风神起来。陆辉的想法是通过整个行业的呼吁和推动，来促进产业的进步，风神既是践行者又是受益者。2004年在兰州召开的暖通年会上，陆辉发表了一次演讲，用风神20年的发展历程和经验告诉我们，行业的前进需要大家的协力，这个演讲赢得了广泛的赞誉。陆辉很清楚：行业强则企业强，企业进步则行业进步，他是一个真心希望中国的暖通空调行业壮大起来的企业家。在风神的业务不断提升后，对规模化发展的需求引诱风神开始拓展业务范围。风神做过锅炉、末端风口、冷源设备等等，后来这种多元化下的核心产业偏离被认为是错误的路线，在暖通空调行业的大框架下，陆辉提出了产业发展的“前倾后移”，把产业链中的几个关键点刻意的提炼并加以塑造，并针对生产、安装、服务、技术等方面成立了子公司进行运作。
 

 

 

 

 

     神起来的风神赢得了发展，于是，风神迈向第三步——构建风神新风。这一步，风神变得理智起来。陆辉说：“理智对一个企业很重要，在市场竞争中有许多企业是昙花一现，根源就是企业的行为不理智。从最开始纯粹的做出一个产品到市场上去销售，到后来的品牌树立，再到提升品牌、品质，到提高客户满意度，以及最终实现用企业回报社会，这样一个个阶段的进步才能说明企业的成熟。成熟需要的是有头脑，有思想。构建风神新风，这是一个很清晰的提升，也是对风神的业务水准和管理水平的定位，我要寻求的是新鲜的管理风格，比如我们提出的透明化管理。透明化管理是一个企业管理实力的体现，制度透明、流程透明、财务公开。这里有两层涵义：第一，风神新风面向全球；第二，风神新风面向大众。”
 

     在完成了这三步走的规划之后，风神开始了下一步，构建空气生态。《暖通空调资讯》认为，构建空气生态的理念与社会导向下的节能环保理念在本质上并无差别，而构建空气生态本身超脱了口号的范畴，它正在被风神通过业务和经营来实现。风神所要构建的空气生态不是外部环境的生态，而是室内环境的生态，通过室内环境生态模型的建立，服务方式的打造来体现出风神在空气调节领域内的综合竞争能力。比如食品工业的生态、医院环境的生态、交通运输环境的生态等等，风神已经在围绕这样的内容进行市场运作。陆辉告诉《暖通空调资讯》：“现在国内三大枢纽机场用的是风神的产品，这不是偶然的，这说明了风神的定位确实很准确，与公共的活动空间相关联的人的生态环境是我们关注的目标。空调真正的核心理念是什么，我认为就是构建空气生态，从需求侧来分析，为构建空气生态这个目标，追求节能、追求系统制冷制热的方式、追求湿度的控制方式、追求洁净度的方式，都是围绕生态来展开的。构建空气生态这个理念在行业中目前还没有谁在提，但现在行业中的很多学者对这个理念已经表示了认同，对于风神来讲，这个理念的提出来自于实践。在我个人的实践过程中，在风神的发展过程中，通过经验的累积，通过遇到问题时的思考，以及专家的建议和认同，最终使得这个理念成为指导风神下一步工作的核心。”
 

     如果需要对风神经历和规划过的每一步做一个总结，那么，风神的发展既是行业中若干成功企业的一个缩影，也为其它企业的发展提供了借鉴。
 

     风神进入市场之初，选择了大众认为并无技术含量的末端产品作为切入点，通过多年专业化发展之后，风神在国内末端市场上得以与知名的外资企业开利和新晃齐头并进。在销售和规模赢得了增长之后，风神开阔了视线，并不断提升技术实力从而参与更大、更具技术含量的项目竞争。通过全国各地著名重大项目的成功中标，产品竞争力和技术竞争力开始成为风神的标签，风神同时完成了品牌形象的树立，而此时，风神具备了系统的解决方案的提供能力。就如陆辉所言，以节能为基础，风神形成了综合的解决空气调节和处理的全部问题的能力，这便是风神的综合竞争力的形成过程。
 

     这个充满想象力的第四步，风神如何去实现？陆辉并没有给出他的答案，事实上也并不需要答案。因为对风神来说，只要坚持创新意识、坚持科学合理的管理体系、坚持现行的战略规划，这第四步仍将像前三步一样能够顺利完成。
 

     “行业中到底有多少企业旗帜鲜明，这很重要，如果我们的企业都是千篇一律，互相效仿没有创新，那么行业是没有生机的，企业是行业的缩影。”这是风神一直坚持创新的缘由,企业有生机，行业才有生机，行业环境健康有序，企业也能更好的生存和发展。陆辉将创新意识同样应用于企业管理上，在风神，首先是用严格的制度化管理体系来规范员工行为，这被称之为军队管理关系；其次是将员工之间的关系塑造成亲情关系；最后是同学关系。这三种关系所要体现的管理精髓在于，在制度化的企业管理框架下，营造一个互相关爱的企业氛围。陆辉说，亲情关系和同学关系表达的都是互相帮助、互相关爱的人际关系，这使得风神在企业内部非常和谐。在风神有“蜡烛的故事”与“跳台和跳板”两个比喻。蜡烛燃尽时，照亮了别人牺牲了自己，这不是风神所提倡的。企业需要尊重员工的人格，了解他们的个性与需要，提倡企业与员工共同发展的价值观，所以风神要给员工发展提供平台。陆辉认为，企业要搭“跳板”，提供给员工弹性和助推力。此外，还要强调公平准则，也就是公平的激励机制。只要有能力，业绩好，风神就会给予员工正确的符合价值规律的激励。这样，员工才会有归属感，才会觉得是在为自己创造事业。

     一直以来，陆辉还有一个梦想，进入资本市场。风神筹备的很早，上世纪90年代开始，风神就不断的健全和规范自身的管理，并用上市公司的标准来打造企业，2000年中小板块启动的时候，风神错过了通过中小板上市的机会，陆辉将这次机会的丧失概括为环境的不配合。从2000年到2009年，尽管知道这条路很难走，陆辉告诉《暖通空调资讯》：“虽然艰难，但不成功我是不会罢休的。”走资本市场，是风神要完成转变为一个公众企业的终极目标，对陆辉而言，企业能上市说明企业符合资本市场的要求，一个优秀的企业经营者应该带领企业在资本市场、技术市场等要素市场上有所建树。
 

     陆辉说，没能顺利进入资本市场是他认为最痛苦的事情，而快乐的是风神的产业运作已经进入了第四个阶段，这个被他称为第四次浪潮的新阶段也将承载起风神资本运作的梦想。