上任以来最大规模组织架构调整出炉，新体制强调“权责分明”

　　赵勇开启长虹SBU时代

　　从产业调整到架构调整，上任两年来，赵勇完成了对长虹的全方位改革。近日，记者从四川长虹获悉，赵勇上台以来最大的组织架构调整基本上尘埃落定，长虹整合旗下51个

　　“倪润峰年代的长虹是一口大锅，每个产品的经营业绩分不清，赵勇年代推行SBU制度，相当于给每个模块都安了一个表，贡献了多少、花费是多少都一目了然。”一内部人士这样评价这次组织架构调整。而实际上，从2004年上任以来，赵勇对长虹的产业布局进行了前所未有的修正和调整，这次组织架构调整完毕，标志长虹彻底抹掉倪润峰年代遗留的痕迹，进入“赵勇时代”。不过，历经两年的漫长改革调整后，长虹这头大象能否跳出轻捷的舞步，仍旧有待时间的考验。

　　9大SUB轰然出水

　　据长虹内部人士透露，长虹组织架构调整已于10月底完成，集团层面相关人事安排均已到位。按照产品线划分，目前长虹已经形成了多媒体、白电、零部件、海外事业、IT产业、服务、 房地产、新能源、新产业等九大SBU(战略事业单元)。据了解，长虹目前有51个子公司，基本都纳入九大板块体系中。长虹内部人士称，在之前的体系下，长虹研发、采购、生产、销售等部门独立运营，今年开始，按照产品线划分，由SBU领导负责，呈线性结构。而集团层面保留的研发部分，主要用于各产品线共性技术的研究。

　　在九大SBU中，多媒体产业无疑是其中最大的一块，覆盖了11月初新成立的多媒体产业公司、电视公司、网络公司、吉林长虹、江苏长虹等，融合了原来的CRT电视、平板电视、机顶盒、车载电子等与电视有关的诸多产业，由长虹副总经理郭德轩挂帅。

　　记者获悉，九大SBU将推行战略业务单元首长负责制；在管控模式方面对控股子公司实施战略型管控，而对参股子公司实施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为“投资控股公司”，战略业务单元成为独立的利润中心，而总部职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能。实施授权经营后，多元化的集团公司实现基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同，建立支撑长虹3C战略的母子公司管控体系。

　　长虹新闻发言人何克思认为，过去的管理模式已经不适应多元化的发展，现在产供销一体化的模式大大提高了市场反应速度，九大板块独立运营更能够适应多元化产业发展的需要。他认为，调整更具深远意义的是，通过各大模块独立运营，长虹开始打造一支具有国际竞争意识的企业家团队，包括技术、管理人员在内，逐渐形成中国家电业“豪华”人才阵容。经过此次调整后，长虹的组织架构逐渐清晰。

　　赵勇终结“个人英雄时代”

　　事实上，自赵勇主政开始，他就开始一系列大刀阔斧的改革。而在组织架构改革之前，赵勇通过系列调整，确立了长虹的产业布局。这场产业布局，赵勇把3C融合作为一个三维坐标轴来度量企业的生存环境以及突破方向。在产业价值链方向，长虹将沿着技术能力提升的方向，向关键部品、软件转移；在产业形态方向，长虹将逐渐向信息家电和IT方向发展；在商业模式方向，长虹将进入服务提供和内容提供领域。

　　与此同时，长虹将主要产业划分为核心业务、战略业务、新兴业务三个梯队，同时贯彻有进有退、有所为有所不为的经营策略。倪润峰时代的拳头产品彩电仍将作为长虹的核心业务，在保证稳定的盈利能力前提下，逐步降低份额；空调、冰箱、电池作为战略业务，是核心业务的后续生力军；新兴业务就是成长性最高的网络产品、通讯产品等信息家电，是长虹未来主要的产品发展方向。

　　如果说，产业改革是在继承倪润峰的成果并加以发展的话，体制改革则是赵勇对倪润峰时代的一种批判。在个人英雄时代，倪润峰创造了长虹的辉煌，也给长虹深深烙上了“老国企”的痕迹，难以摆脱行政命令干预过多的形象，“一人说了算”的作风，也给后倪润峰时代带来了极大的灾难。显然，赵勇上任以来，在极力消除这种影响，行事作风低调，有意弱化个人形象，而此次打造9大SBU，推出企业家团队的做法，更是一种把长虹彻底“市场化”的做法。有公司内部员工称，这彻底打破了原来长虹各大产业之间“大锅饭”的做法，责任权利清晰。

　　赵勇接任时，长虹仍实行事业部制，行政命令在公司的运营中依然起到重要作用。两年来，事业部已经逐渐被独立的子公司取代，但与业务相关联的独立子公司在业务协同上表现不尽人意，所以有了九大SBU的产生，此次调整是在集团层面上完成了整合。

　　资金、管理瓶颈考验赵勇

　　赵勇此次确立9大SBU，在理清企业架构的同时，充分昭示了赵勇的野心。与倪润峰时代对彩电的“独生子女政策”相比，赵勇更多的是化整为零、在多个方向布点，走的也是多元化的小公司道路，避免出现一荣俱荣、一损俱损的状况。而赵勇的改革，是从一只拳头到把每一根指头都当做一只拳头使用的策略，希望在传统的彩电之外，以新的策略单元负责制，将白电、零部件、IT产业、服务等分别培养成利润中心和成长点。不过，有分析人士认为，战线过长也给长虹带来了发展的诸多瓶颈。

　　以长虹进军上游为例。近日，长虹先后多次宣布进军传统家电行业上游领域，其中长虹的等离子屏工厂“双虹”注册资金目前为18亿元，其中长虹占据80%股份，而这个年产能将达到160万片的等离子屏工厂的总投资额将在8亿美元左右。除等离子屏外，长虹宣布也要进军液晶屏，有消息称其在聚龙光电项目将至少投资1.2亿美元。甚至有消息称，长虹还将投资两条OLED面板生产线，初期月产40万片，投资额长虹未透露。在空调领域，长虹空调压缩机生产基地已开始筹建，一期工程投资15亿元。粗略计算，长虹在这几大项目上仅注册资金的投入就达30亿元，如果全部落实总投资将超过100亿元。在长虹今年第三季度的报表中，长虹实现净利润2.2亿元，显然，依靠自身利润滚动进行扩张不现实，目前长虹通过各种途径谋取资金突围用于产业扩张，比如拟发行20亿元短期融资债券等，但是庞大的资金投入也给长虹带来诸多不确定的因素。

　　另一方面，经过此次调整后，赵勇只要抓住九大SBU的负责人，而不用分神于各业务的经营管理，这就对赵勇旗下的职业经理人的管理能力有了更高的要求。和TCL、创维或者美的等家电企业不一样的是，由于倪润峰年代的高度集权，长虹缺乏独当一面的职业经理人队伍，此次调整能否改变这种局面，仍有待观察。(