| 弹指一挥间，拥有103年历史的顿汉布什进军中国市场也已经有十多年了。这家以技术著称的企业很少在市场上有大张旗鼓的宣传，一直在市场默默无闻地耕耘。天道酬勤，十年的努力让顿汉布什已经成为中国市场上最具有竞争力的外资品牌之一。在07冷冻年开盘之际，我们有幸采访到了顿汉布什营销副总张敏华先生。 在张总的办公室，留给笔者印象最深的是那扇几乎将半个黄浦区尽收眼底的窗户。张总告诉笔者，窗外是他最熟悉的一片土地，因为那边有顿汉布什人的脚印，因为那边有顿汉布什人的汗水……  顿汉布什营销副总张敏华 记者：张总您好，首先请您给我们简单的介绍一下顿汉布什的历史以及顿汉布什在中国发展的情况？ 顿汉布什是一家历史悠久的百年企业， 从1903年在美国成立第一家公司开始，顿汉布什如今已经成为在美国本土拥有两家公司、在英国、马来西亚、墨西哥等国家拥有多家分公司的全球著名的跨国性专业制冷集团公司。1995年，顿汉布什集团与烟台冰轮集团联姻，在中国成立了烟台顿汉布什工业有限公司。 顿汉布什是一家专业的技术型公司，多年来一直致力于螺杆技术的研发和应用，是世界螺杆技术的先锋。国内很多企业倾向于追求市场占有率，我们公司更偏重于项目的质量，求多而更求精。我们在美国、日本、马来西亚等市场同样都是以技术为主导，这样的一个总体风格也导致了企业的文化是以技术为主导的。虽然我们的市场部人员不多，但是技术部门却群英荟萃，实力非常雄厚。 顿汉布什在中国的十多年时间里发展很快，在行业内声望很高，造成这种原因主要有两点：首先，我们在螺杆空调领域占有绝对的领先地位；其次，我们永远把客户的利益放在第一位。 众所周知，顿汉布什是螺杆技术的领头羊，螺杆机的型号、种类和技术底蕴等都让其它企业望其项背。进入中国市场以后，我们也开始在为适应市场做出一些改变，我们以前集中做高端市场，现在逐步从高端市场向其它中低端市场扩展，如：房地产、超市、医院、宾馆等。刚进中国时，我们仅有5个办事处，现在已经发展到20多个办事处，覆盖到中国所有的重点城市。 记者：您如何看待当前中国中央空调行业的竞争？ 市场竞争从来只有成功者和失败者这两种结果，当前竞争的压力对各个企业来说都是非常大的，想要免于失败只有不断提升自己求得进步。对我们来说，项目不论大小，都需要花费很多时间和精力去做，而且结果只有第一没有第二。要成为第一名，就必须在任何方面都做到最优秀。 中国虽然是一个发展中国家，但是它的商业领域的竞争可能已经逐步接近甚至超过发达国家的水平，而上海作为中国的商业中心，竞争比其它地方更为激烈。经过多年的努力，我们在上海的战略成效显著，积累了一大批忠实的用户，像上海大众汽车、上海人民广场、上海博物馆、上海地铁、市政府大厦等等。 记者：外资品牌几乎都把销售中心设立在上海，更有不少企业雄心勃勃想在上海重建工厂，您是怎样看待的？ 我认为原因主要有三点：一是资本结构发生变化；二是为了提高企业形象；三是综合资源因素。如果将工厂设在一个比较偏远的地方，原材料供应和人力资源的引进都容易拖企业发展的后腿。上海的交通方便，人力资源供应充足，连同上海周边的苏州、昆山等城市在今后15-20年之内都将非常具有吸引力。 冷暖商情：前不久，在原材料涨价以后，不少空调行业巨头遗憾的向消费者表示，虽然企业已经尽了最大的努力去平息这场风波，还是不得不对产品价格进行调整，那么顿汉布什又如何看待原材料上涨所带来的影响？ 看起来轰轰烈烈的原材料涨价风波，其实很多中央空调厂家并没有涨价。反而，涨价在某些时候不过是一种市场宣传的手段。从整体上来看，大家并没有把材料涨价的因素转嫁给消费者，而是选择了在企业内部进行消化。 中国是一个很大的市场，确切的说还是一个价格竞争的大市场，消费者往往把价格放在首要位置，价格合适之后才会去比较质量。作为技术性的企业来说，我们为客户提供了很多技术优势，但是客户有时很难意识到。举个很简单的例子，我们使用的压缩机是无级调节，电机是高温电机，寿命和节电性都比较好，但是很多客户意识不到这一点。特别是一些原先生产家电的民营企业涉足中央空调之后，把“白电”、“黑电”那种家电的竞争模式带到了中央空调领域，对行业冲击力很大。在竞标中，一线品牌和二线品牌的价格相差经常在20-30％。 原材料上涨以后，各企业通过不同的方式来降低成本，有些甚至以牺牲质量为前提，但顿汉布什在全球范围内遵循同一个质量体系，实行统一的品质管理。另外，我们是通过美国AIR认证的企业，AIR认证对质量的规范性、技术的可靠性都达到了相当高的水准。有些企业没有通过此类认证，其技术约束力大大降低，技术参数水份较大，导致现在空调行业里面鱼目混珠。如今的电视机企业悲剧就是一面很好的镜子，如果我们国家的管理系统不吸取教训，中国的中央空调行业早晚也会为此付出代价。目前，家用空调由原来的几十家到现在就剩十多个品牌在苦苦挣扎，利润非常低；利润低，在研发、保障、服务等方面毫无疑问都跟不上步伐，就永远融入不到世界空调业的一线队伍中去。很多空调企业虽然能够保证产量，却无法保证质量。每个企业都在为生存而搏斗，关键是行业管理不规范，企业自身的自律性也不够强。 记者：2006年顿汉布什主要推出了哪些新品? 今年的冷冻年度基本上告一段落，顿汉布什在中国市场的销售情况怎么样，2007年又制定了怎样的销售目标？ 2006年，我们主要推出了更先进的全封闭螺杆压缩机，可以使用R22和R134a冷媒。相对于进入中国市场的初期，我们那时只能做几个机型，现在可以做到几十个，这是一个相当大的跨越，压缩机的适应性、可靠性以及效率更高了。我们今年也新推出了一个螺杆热泵系列，现在有两个系列，一个是针对高端的全封闭系列，一个是针对中低端的半封闭系列。 我们目前主要的产品还是以全封闭为主，提供给市场的中高端用户。当然，由于全封闭技术含量比较高，所以成本就相对较高。为了满足中低端市场对高效优质产品的需求，比如房地产行业等，我们也推出了半封闭的产品，提供给客户更多的选择。 我们追求销量的稳步增长，不会盲目的去追求大幅度跨越。销量增长的同时，质量、生产、售后服务要同步跟上。2007冷冻年，我们的目标是在2006年的基础上增长20％，这也是公司董事会给我们下达的一个指标。 记者：顿汉布什的螺杆技术与其它品牌同类型产品相比有哪些优势？ 压缩机是空调最核心的部件，我们在美国有自己的压缩机研发机构及生产线，是为数不多的拥有压缩机产业资格证的空调企业之一，这是我们与其它品牌同类型产品的最大不同之处。四十多年螺杆压缩机制造和技术开发的经验，保证我们的每一款产品都能调试到最佳状态。 我认为无论是离心机还是螺杆机，真正能生存的、具有技术生命力的还是那些能自主生产高科技压缩机的企业。组装机组永远也不会成为主流，只会在边际市场或低端市场有徘徊。这也是顿汉布什在压缩机的研发上不惜投入大量资金和时间的原因。而不少国内企业现在欠缺的就是在核心技术的掌控上，模拟和伪技术都不是国产企业的突围之路。 记者：顿汉布什在中国市场采取的是什么样的销售模式？在具体操作中，企业是怎样去协调厂家和经销商之间的关系？在技术方面如何支持经销商的销售活动？ 我们现在主要有两种销售方式，一是经销商模式，另一种是直销模式。我们刚进入中国的时候主要走经销商模式，但是发现在中国市场环境下，很多客户更愿意与厂家直接合作。于是我们在保留传统经销商模式的同时，针对一些特殊项目，也在探索厂家直销模式。经销商是我们长远的战略合作伙伴，所以我们会认真的去对待每一个项目信息，优先考虑经销商的利益。在操作中采用积极主动的管理，与经销商一起分担风险。 顿汉布什是技术性企业，每个办事处都有独立的技术部门和技术支持工程师，随时为经销商提供全方位的解决方案。对新的经销商，我们会给他们及时进行培训，派出工程师进行技术支持，直到他们有能力单独操作。 记者：现在的中央空调产品销售不再是单一的产品销售，关系营销成为业内老生常谈的话题，另外，很多招标会直接打出“谢绝国产品牌”参加，您怎样看待这种现象？ 全世界都有关系营销，但所谓的关系营销还是必须以技术实力为基础，不能损害消费者的利益，国家也对此有各种法律来制约。关系只是一种润滑剂，任何一个做关系营销的企业都要把握一个尺度，过分依赖关系营销，企业生命力会受到遏制。 至于说“谢绝国产品牌”参加招标，这个只是暂时和局部的现象，将来肯定会有所改变，但是改变的速度取决于国内企业的自律度。个别企业只重视短期利益，生产方面忽略对技术的研发和投入，这将是很致命的。但是我还是认为应该给国内企业一席之地，无论是国有品牌还是外资品牌，大家都不要抱有偏见，在统一标准下让市场来进行选择。这在短期内对国内企业可能有一定压力，但是长远来看肯定是有益的。中国企业应该抱着一种很开放的心态去做，没必要盲目效仿韩国、日本，我们的国情决定我们要走自己的路，同时积极学习、引进外国的先进技术理念和管理。我们公司虽然是外资品牌，但是我们也倾向技术的本土化，我们将来会把压缩机最先进的技术逐步引进到国内来，中国最终将是一个最大的全球化生产基地。 记者：相对企业而言，人力资源是企业的第一资源，公司在人才方面，如何去管理和引进？ 不错，人力资源是企业的第一资源，一个公司的技术、文化、企业背景等，最终在市场上体现出来的形象还是依附在以人为单位的个体上。 从某种意义上说“人才”也是一种商品，现在是一个非常商业化的社会，留住人才以前是靠精神，现在更多则是精神、物质和市场需求三管齐下。人才本身既然是一种商品，就有供求关系的变化，我们的原则就是通过合理的竞争机制留住并提拔优秀的人才，同时吸引外部人才的加盟。公司人才管理上更倾向于人性化，中国有句古话“用人不疑，疑人不用。”，我认为这个还不是最贴切的说法，企业和员工之间要建立一种相互信赖的良性关系，而这样的关系是建立在一个以双方的共同发展为目标，以合理的管理制度为基础的平台上的。 一个企业真正成功关键在于：企业的存在不是以某个人的存在为基础的，而是要建立一个制度，不管人员怎么变化，这个企业还是一样的强大，这也正是印证中国的一句古话 “铁打的营盘流水的兵”。企业要引入竞争机制，我们现在也在引入奖罚机制，尤其对销售员工来说，仅仅只是培养他们对企业的忠诚度还不够，这其中百分之三十依赖于企业文化，还有百分之六七十要建立起适应市场经济的一个人才管理机制。 记者：顿汉布什主要生产螺杆机，其它机型比较少，针对市场的发展，有没有想过进一步丰富产品线？ 技术上看，螺杆机和离心机在国外界限不是很明确，在国内则分得很清晰，主要是一个宣传导向的问题。在国外用离心机是看场合的，如果负荷平稳情况下是理想的，如果负荷发生较大波动的话螺杆机就是最好的选择。在国外很多大的项目都采用螺杆机，尤其是大型生产空间，如：橡胶厂就采用螺杆机，螺杆机稳定性好，构造简单，运行稳定可靠，维修费用也比较低。现在一般螺杆机可以做到1500冷吨以上，我们公司已经可以做到2200冷吨，我们在马来西亚有这样的样板工程，技术可靠性远远高出离心机。其实螺杆机和离心机的适用场所仅仅按照冷量来区分是不科学的，这是一种认识的误区。 至于产品线问题，我觉得一个企业应该有所为有所不为，产品线没必要覆盖所有的类别，重要的是突出优势。一些企业就是犯了一些决策性的错误，盲目扩张产品线，过度注重外部形象的包装，这一切都对资金链增加了无法负担的巨大压力，最终导致了结构性的崩溃。所以企业一定要以核心技术作为主线，在做好核心产品的前提下才能去考虑发展其它系列的产品。 #p#副标题#e# |
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