除了连任外，她还表示，对接班人的标准已有评估：“谁能对格力电器未来的发展负责?不是我说了算，是他自己干得了才能算。”

　　说完这话后，她问当时还是董秘的望靖东，“你行不行?”随后，又将同样的问题抛给了执行总裁黄辉。

　　只是让董明珠没想到的是，两位都曾被认为是候选接班人的高管，在过去7个月里，先是望靖东离职，后是黄辉在昨晚离职。

　　作为霸占了空调市场王者地位24年、堪称中国制造业神话的格力，为什么两位候选接班人都选择了离职?

　　数据显示，去年前三季度，格力电器总营收1274.68亿元，较上年同期下降18.64%，净利润136.99亿元，同比下降38.06%。这是格力历史上第二次利润下滑。

　　而在2020年的《财富》世界500强排名中，格力位列436位，较上年下跌22位。老对手美的和海尔，则分别排名307位和435位，均较上年有所上涨。

　　今天的格力，就像之前网友做过的一次计算：“现在的美的相当于格力加海尔和海信的总和。”

　　或许除了接班问题外，更重要的，是什么让格力从分母变成了分子?

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　　彼得·德鲁克曾说，“伟大公司所做的事情总有一半是别人看不到的。”

　　换句话说，要成为一家伟大的公司，所做的事当中必须有一半是别人看不到的。如果你做的事别人都看得到，你就不可能成为一家伟大的公司。

　　对于今天刚到而立之年的格力来说，它之所以能常年坐稳中国空调市场的头把交椅，也是因为它做了别人看不到的一半。

　　比如，在格力成立的前五年里，中国的空调业刚起步不久，市场供不应求。数据显示，在1991年至1994年间，中国空调市场每年以100%的速度增长。

　　这样的供需关系，也造成了当时的空调消费重心，既不是质量也不是价格，而是能买到即可。相应这时的空调企业，能最快、最简单把空调做出来、卖出去即可。

　　只是到了1994年，春兰、华宝、格力等数百个品牌在数年间创造的充足供应，以及人们生活水平的日益提高，让需求开始退潮。中国空调市场年增速从100%如过山车降至30%。

　　而更重要的一件事是，当需求不再迫切的时候，消费者开始不仅只关注买得到，转而开始关注买得好。空调消费，开始有了选择权。

　　所以很快，在其它品牌最简单、最同质化做空调的时候，强调产品质量和消费者口碑的格力脱颖而出。

　　一年后的1995年，格力成为了中国空调业的销售王者。

　　“格力，掌握核心科技。”是格力发家的第一个秘诀。

　　但这个秘诀本身，却也是带来衰退的根本原因之一。

　　比如，格力的压缩机、芯片、除霜等技术，可以说是他做了但别人看不到的一半。

　　但问题是，作为空调这个已有百年历史的产品而言，它也已有悠久的技术历史，你很难分得清，它到底是核心还是非核心?

　　那么这种由技术带来的竞争优势又能持续多久?

　　对于这一问题的判断，直接导致了中国的家电企业走出了两种截然不同的产品道路。

　　家电行业一般分为白色家电和黑色家电。空调、洗衣机、电冰箱等产品早期的外观以白色为主，故称白电。电视机、影碟机、音响等产品早期的外观以黑色为主，所以称黑电。

　　从今天几家家电龙头企业来看，海尔既做白电也做黑电，美的只做白电，格力却显得极为专注，常年来只专注在白电中的空调上。

　　但就是这样的专注，也导致了它在其它产品线上不可逆的掉队。

　　2

　　格力所做别人看不到的另一半，除了技术外，还有创新的销售体系。

　　由于董明珠是销售出身，她太明白经销商的重要性。除了早期“先款后货”的成名战外，更值得一提的，是她将格力与经销商绑定在一起的销售体系。

　　简单来说，就是将自己的经销商组织起来，成立一家公司，把格力10%的股份卖给这家公司。也就是说，这家由经销商组成的新公司持有格力10%的股份。

　　这就相当于，把经销商的利益与格力的整体经营状况绑定了起来。只有格力赚钱，经销商才能赚钱。当格力赚到钱时，经销商除却销售收入外，还能享受股价上涨的溢价。而当行业内开始价格战时，当各个厂商和经销商把持不住时，也会成为他们团结起来最坚定的理由。

　　这是格力能够稳居中国空调市场王者地位24年很重要的一个原因。

　　与此同时，格力还推出了“淡季返利”销售政策，即根据经销商在淡季投入的资金量给予不同的返利。

　　换句话说，经销商在淡季购买的空调越多，格力给予的返利政策越优惠。如此一来，格力便很好的解决了淡旺季产需不匹配的问题。

　　这个策略最好的验证，在1996年。那一年适逢“凉夏”，原本属于行业的旺季却因天工不做美而变成了淡季，于是一场惨烈价格战就此拉开。

　　但让人想不到的是，格力以“宁愿出让市场份额也不降价”的原则，获得了经销商的一致认同。在与朱江洪沟通后，格力宣布按照经销商的经销金额给予2%的销售补贴。此举直接促使格力当年的业绩增长了近10亿元，并在市场增加率上首次超过春兰。

　　也就是从这一年起，格力开始了长达24年空调生产、销售、市场占有率全国第一的神话。

　　但这样方式也有它的弊病，即一荣俱荣，一损也俱损。

　　由于有这样销售体系，导致它自身的退出成本加大。而对于没有构建“淡季返利”制度的企业来说，就必须把自己的生产线变得更加敏捷与柔性。

　　2018年上半年，铜、铝价格上涨，美的不断减产，比格力额外少生产了248万部高成本空调。而当2018下半年铜、铝价格下滑，美的开足马力，比格力额外多生产了457万部低成本空调。

　　短短一年，美的就比格力多了705万部成本低得多的空调，从而具备了降价的基础和价格战的弹药。

　　囤了一年便宜货的美的，一踏进2019年就率先大降价。在同等级别的产品下，美的比格力便宜1000元。消费者自然就用脚投票，美的在线上、线下市场的份额迅速攀升，后知后觉的格力则发现自己开始掉队。

　　更重要的是，在格力被“淡季返利”绑定时，美的则开始试水著名的“T+3”模式。

　　如果说以前的销售是将已生产出的产品卖给客户，像一个消化系统，去消化家电公司的产能，那“T+3”就是一个反转。

　　T代表订单，厂商在收到订单以后，迅速开展生产相关的采购，然后按订单上要求的类型和数量生产出来，最后交给消费者。

　　这样模式的好处，就避免了上游厂商与下游消费者因信息反应慢而导致的大量库存，同时大幅降低了成本。按今天的话来说，就是C2M。

　　而这相比于格力已成熟的淡季返利模式，有着不言而喻的优越性。正是格力模式的成熟，恰恰限制了它无法拥有这样一种敏捷的数字化系统。

　　像命。

　　3

　　刚才提到，在家电行业中，海尔既做白电也做黑电，美的只做白电，格力却极为专注，常年来只做空调。可就是这样的专注，造就了格力仅做一个产品，却远高于其它企业做几十个产品的销售和利润，这不得不说是一个传奇。

　　但与此同时，正是这样专注下对于技术和销售的创新积累，反倒成了今天它在新产品上的掣肘。这几年来，格力做过手机、造过电动车，但与其空调业务相比，带来的收入数字可以忽略不计。

　　毕竟某种程度上说，这只能算“招架式”产品。

　　那么，为什么此前只做一个产品就能够成功，今天却好像开始不行了?

　　是因为空调市场的本质，是一个弹性的刚需市场。

　　所谓刚需，即今天无论哪个家庭，哪个场合，都需要一台甚至几台空调。而从90年代起至今，经过数百家品牌的技术供给和管理优化，空调已从一个家庭奢侈品变成了一个生活里的必需品。

　　这样从奢侈品变为必需品的转变，给了中国的空凋企业巨大的红利，也给了格力巨大的发展空间。

　　所谓弹性，即从原来家庭里只需买一台空调，到今天客厅、卧室、书房需要买多台。从原来功能上只需制冷，到今天还需制暖。从原来只在家中使用，到今天写字楼、商场、汽车等各个场景里都需要它。

　　换句话说，即便它已有了长达百年的历史，但它的生命周期却仍没有结束，似乎是一个增长没有极限的市场。

　　但问题是，增长没有极限，天花板却有高低。

　　2013年，董明珠与雷军打赌，五年后，谁的市值更高，就输更高的10亿。

　　虽然在2019年4月，格力发布2018年财报，收入2000亿，压过小米的1749亿，董明珠赢下了这场5年赌约。但这次赢的背后，却是作为大股东之一的经销商们，在前一年远超需求多拿一两百亿货的假象。

　　不巧的是，这正是铜、铁等主要金属价格不断上涨与下滑、来年美的多出700多万台低成本空凋与格力打价格战的2018年。库存高企、难以及时跟进扩产的格力，迎来了赌约的胜利，却遭遇了一个市场的滔天巨浪。

　　2013年时，小米的营收只有200亿。但在这5年里，小米增长了8倍多，达1749亿。而格力在这5年里，从1200亿增长至2000亿。虽然胜利，但似乎意义并不大。

　　格力的技术与销售创新，造就了中国制造业的一个神话，但也就是这些前一个时代的秘诀，反倒让格力在新的时代里处处掣肘。

　　美国诗人弗罗斯特有一首诗，叫《一条未走的路》，它讲的是一种很普遍的感受。林中有两条路，我选择了这条路，就意味着我不能选择那条路。我在这条路上走得越深、越久，就意味着我与那条未选择的路离得越远。

　　同时也就意味着，如果发现我的选择错了，那条未选择的路才能够达到我的目的的时候，我已经没有机会了。

　　几个月前，第二届澳珠企业家峰会在珠海举办。虽然当天来了很多领导和企业家，但董明珠用气势告诉大家，在珠海谁才是主角。

　　第二个上场发言的董明珠一上台就聊空调，谈制造业幸苦，利润薄，研发要承担高风险，没有漫长的时间做不来，偏偏市场上还有很多诱惑。

　　说到诱惑，她开始点名台下的郭广昌，说几年前在上海的一个论坛上，郭广昌和她说可以搞金融，她在当场回应道：“我说不，我不会去做，我做的就是制造，永远坚守制造。”。

　　大概，望靖东和黄辉都不想做制造了吧。