| 这些年，在中国家电市场上一直不乏“变天了”之类的说法。不过，家电产业这一轮的“变天”，并不是那些行业主流企业“座次”和“地位”的变化，而是涉及整个企业商业运营体系、流程、效率，以及商业规则的变化。 其实，中国家电市场一直在变，并在经历一轮从量变到质变的沉淀。 不过，家电产业这轮变天，并不是一些企业口中的“老大老二被老三老四，甚至是突然冒出来的新军所取代”。而是家电市场的一系列操作手段、运营体系和商业规则，正在发生潜移默化的变化。 信号1：从冲千亿进前三到秀肌肉亮品质 在这一轮市场寒冬出现的前3-5年时间里，在中国家电市场上，关于家电企业，甚至是商家，看到和听到的更多声音，大多是一个目标和方向，那就是营收要冲击千亿阵营，市场地位进军行业前三甲。 最具代表性的，就是格力电器在凭借单空调业务营收突破千亿后，公司掌门人董明珠就抛出“五年再增一千亿，再造一个新格力”目标。然而在去年和今年的格力电器股东大会上，董明珠没有抛出新“增长目标”，而是强调过去几年的企业主业增长需要时间来消化，格力转而开始实施多元化布局。 梳理一下，最近两年各个中国家电企业的市场动作和舆论口径，品质和精品，要比智能化、互联网更受厂商的青睐。同样很多企业都围绕“质量和品质”、“技术和创新”讲故事、做传播。企业间比的不再是营收规模，而是营业利润；不再是市场增长，而是技术投入。 信号2：从爆款一鸣惊人到新品百花齐放 当年一则关于海尔可以洗土豆的洗衣机案例，便在家电市场上传播五六年之久；此后，一款美的空调“一晚1度电”产品则在市场上整整火了两三年，引发一系列同行的跟进模仿；如今，梳理整个家电市场可以看出，几乎每个主流厂家都有自己的爆款和明星，但是一款可以持续引爆两三年，甚至更长时间的明星产品，却不再常见。 过去一款行业级的明星产品，至少可以主导市场消费两三年，如今在短短一年半载内，就有五六个家电企业的明星产品轮番引爆。可以说，家电企业打造明星产品的能力、速度越来越强，但是市场和消费者对于明星产品的认知周期却越来越短。 可以说，过去家电企业靠一款，甚至两款产品便能在市场上持续引爆两三年甚至更长时间；现在，一年内家电企业如果不推出两三款明星产品，就很容易被市场和用户所遗忘。由此看到，这几年来无论是海尔在洗衣机市场上，还是美的在空调市场上，或者是海信创维在彩电市场上，都是从过去的一款新品引爆，变成几大系列新品轮番引爆。 这种变化背后，一方面是对于企业投入新品和技术的资源、精力，要求越来越高、费用越来越多，团队和体系建设越来越大。另一方面，那些没有产品创新能力，只知道靠低价格冲击市场的家电企业，已经没有几年活路。 信号3：从全国市场一盘棋到一线市场千盘棋 过去，很多家电企业市场部发给分公司，甚至是代理商的开盘政策、促销方案，往往是十多张纸，从战略到策略，整齐划一，细致入微；现在，很多家电企业市场部发给分公司，代理商的方案政策，往往就是1-2张纸，只有方向、目标和结果。 这种变化，正是受到家电市场的成熟化，以及区域市场差异化，用户群体的快速化，导致过去家电企业很成功，效果也很好的“全国市场一盘棋”策略，必须要变成“一线市场千盘棋”的逐一引爆。 比如说，互联网时代要求去中心化、去边界化。对于家电企业市场操作来说，则是去全国化、标准化，将原本一个主题全国引爆变成为全国不同区域设置不同政策和活动主题，采取“一地一策”、“一事一议”的新举措。 这对于家电企业考验在于，要从过去的“方向指引、过程引导、结果考核”，调整为“结果导向、过程监督”，缩短决策流程加快经营效率。充分将企业的市场经营权力向分公司，代理商，甚至是业务人员进行下放，通过“责权利”一体化赋予各个团队，各个员工在一线市场上的主观能动性和战斗激情。 这样才能真正解决过去企业“偏安一隅”却对全国市场大包大揽，而真正赋予和激活各个区域市场和团队的精细化操作能力，从而解决“东方不亮西方亮”平衡发展格局。 信号4：从关注情敌到关注情人的竞争迭代 对于一个完全开放的商业市场来说，竞争每天都在发生。对于中国家电产业来说，过去几十年的竞争，却是企业之间“你死我活”式较量。比如说，围绕谁是中国家电第一，谁是彩电第一、谁是厨电第一、谁是微波炉第一，近年来不断上演“明争暗斗”。 长期以来，围绕家电市场，中国企业之间竞争核心，不是面向用户利益和需求的产品、技术，服务较量，而是为了封杀、贬低对手的斗气式竞争。很多时候，A企业刚刚推出一款新产品，B企业不是去想着超越，而是想去找整黑材料或者产品缺陷。 所以，长期以来在终端市场，很多消费者听到更多的不是好产品新技术，而是来自于不同企业间相互揭黑、攻击的短板和弱点。 最近两年以来，虽然整个家电市场处在下跌通道之中，企业竞争开始从增量转向存量，虽然这其中仍然存在部分企业间的不正当较量，但是大多数企业却开始回归市场竞争的本位，通过面向用户需求和痛点打造一系列差异化的新品和精品，从而真正推动“由向对手要蛋糕向用户要增长”的竞争策略变化。 从关注情敌，盯着对手展开一系列市场竞争和商业布局，到关注情人，盯着用户痛点展开产品和技术创新，越来越多的家电企业和商家开始认识到，这才是未来可持续发展的正道。 信号5：从等客上门到上街拉客的主动出击 这两年来，无论是家电企业的市场营销体系，还是家电代理商零售商体系，都有一个共同而深刻的印象：就是越来越忙了。比如，过去一年才会搞1-2场大的主题促销活动，现在却是一个月，甚至两个月都要搞一场引爆，基本上家电厂商营销体系的节奏，就是月月引爆，周周推广。 这种变化对于家电厂商营销体系都是对手等的，厂家逼着商家要从过去坐在店里等客上门，到主动上街进户拉客来店。于是，自身的营销体系和推广体系也必须要采取相应的促销活动方案、实施方法和手段，要变得更快、更勤。 当前整个家电市场营销体系呈现出一轮“精益化、属地化”的发展变革方向。其最大变化就在于，要求整个市场营销体系更贴近用户和需求，同时缩短企业和用户之间的距离，从而让过去的大分销体系变成大零售体系。 这种从坐等客上门，到上街拉客变化的目标，就是要家电厂商改变过去单边的“规模化盈利”模式，建立起向规模要利润，向效率要利润，向速度要利润等一系列商业模式尝试。这将真正影响整个家电商业零售体系的变化。 其实任何变化、变革都不是突然引爆的，而是要经历一段时间的酝酿、沉淀和积累后，由量变到质变后的变革。同样对于当前中国家电市场的现状，也不是这两年才突然变差、不尽人意，而是在经历过去持续几年的变革后，才在一线市场上释放出来的结果。 |
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