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2010年，有力的外部拉动使中国中央空调行业重新步入快速发展的通道。但2011年的起始阶段，行业又面临着成本压力剧增的局面。是机遇？还是挑战？在这场行业共同面对的危机下，企业如何实现2011年的目标？ 在从大国向强国迈进的过程中，中国创造已经成为制造业发展的必经之路。中央空调企业如何祛除浮躁？在中国创造中，中国企业和外资企业该如何实现创新，从而在市场中赢得自己的空间。 行业发展归根结底靠企业，随着行业的深入发展最终能够留下的，也一定是具有真正实力的企业，在这个过程中，企业如何实现自身实力的突破。 围绕合作（如何应对2011年产业危机）、创新（企业如何实现中国创造）、突破（企业的规模化、专业化、差异化之路），2011暖通空调传媒机构发展论坛由此拉开大幕。论坛邀请了行业专家、企业决策者，一同探讨趋势，廓清方向，坚定信心，在行业发展中携手进步。   潘晓福（主持人）：这次论坛我们邀请到了中国建筑学会暖通空调分会名誉理事长吴元炜、中国制冷学会副理事长吴德绳、中国制冷学会常务理事潘秋生、特灵空调及哈斯曼业务中国区总裁汤琪、盾安环境总裁葛亚飞、格力电器副总裁黄辉。自暖通空调传媒机构成立以来，一直致力于为暖通空调行业服务，这次论坛是我们第一次在行业当中以互动的形式与专家、企业进行沟通。下面请暖通空调传媒机构总编王曙明先生致辞。 王曙明：此次论坛是暖通空调传媒机构举办的第一次行业发展论坛，我们的论坛得到了行业专家、企业高层的鼎力支持，这必定是一次在思维层面上的高端交流。我们希望能够为行业提供一个有意义的平台，作为行业传媒，我们同样希望能够用我们独立的、独特的视角，提炼出一些值得行业为之思考和探究的话题，以此促成这一次，以及未来很多次，不带偏见的意见碰撞，从而激发灵感，从而创新思维。今年是暖通空调这个品牌的第40个年头，40年的品牌沉淀让暖通空调传媒机构从成立的一开始就深知使命和责任，未来，我们仍将不遗余力的从技术、从市场、从更加宽泛和全面的角度为暖通空调行业服务。而此次论坛的举办就是一个新起点，我们希望在座的嘉宾和更多的业内人士能够参与进来，用沟通和交流，在合作中实现发展并推动行业的前进步伐。 潘晓福：我们每年都会对行业做一份发展报告，希望为行业提供一份第三方资料，以及为行业的发展提够一个更理性的认知。下面有请暖通空调资讯执行主编刘昊，为我们带来暖通空调行业发展的主题报告。 刘昊：“新形势下的中国中央空调行业” 是“2010年度中国中央空调行业发展报告”的副标题。新形势被提出的背景是行业复苏。从近几年市场容量及增长率图来看，2008年之前，中国中央空调行业一直处于快速稳健的发展通道中，受外部环境的影响，2008和2009年，行业的整体增长幅度降到历史最低点，不过在2010年度，中国中央空调行业以超过30%的增长，宣告了低潮期的结束，也昭示了复苏期的开始。在分析行业的品牌格局时，三大板块中，国产系和日韩系品牌的占有份额呈现总体上升的趋势，欧美系品牌则逐年下滑。从这一品牌格局反映出来的产品发展趋势是，氟系统产品蚕食水系统产品市场份额的趋势并未停止。不过实际上欧美系品牌已经逐渐在向冷水机组以外的产品领域渗透；同样，国内家电系企业也在更多为获得在大型冷水机组以及变频多联机组市场上的话语权而努力。所以，以三大板块品牌为主导的行业品牌格局正在逐渐失去典型性。而从产品总体格局来分析时，主流产品的占有率变化幅度不大，其中： 水地源热泵产品相比2006年，占有率提升了近3倍，并且每年都在增长。变频多联机组也保持了稳中增长的势头。而风冷螺杆机组是唯一的市场占有率逐年下滑的产品。另外，在单元机组市场中，09年和10年相比之前下滑的幅度很大，原因是，一些企业将天花机和部分风管机产品划归家用空调销售，我们也将这部分量剔除掉了，因此造成了单元机占有率的下降。综观2010年度行业的发展，在我们监测的50多家行业主流企业中，有90%的企业在2010年中呈现出不同程度的增长势头，所有被监测的50多家企业的平均增长率也达到了30%，在2010年度中，许多曾经停建和缓建的项目重新启动。因此，在2010年度行业迅猛增长的背后，我们也要意识到，前两年市场累积的项目为2010年度行业的恢复性增长贡献了重要的力量。其实，当下这个被我们认为是恢复性增长的行业环境就是行业复苏。复苏的含义就是中国中央空调行业已经重新回到它应该表现出的发展姿态，这也是我们所有行业内的从业人士所期盼的。（内容有删减，详见《暖通空调资讯》2011年2月刊） #p#
 潘晓福：下面进入论坛环节。请三位老总分别讲一讲，你们作为一个企业的运营者，2010年度中印象深刻的事是什么？ 汤琪：作为行业中的一员，我们有很多的体会。一方面是整个市场的形势让我觉得很兴奋；另一个方面是我们作为在中国市场上的外资企业，感觉到巨大的压力，对于外资企业来说，进入中国市场，适应中国市场，同时也要向本土企业学习，我们也有一些欠缺的地方，刚才报告中也提到了，比如多联机市场、小型机市场等，确实需要向日韩品牌以及本土企业学习，包括在整个渠道的建设，在市场中更接近客户，理解市场等方面，我们向他们学习的地方有很多。 潘晓福：汤总表达了一个谦虚的姿态，的确是这样，我觉得任何企业要想在暖通行业生存发展的话，需要相互多交流，格力电器在行业中应该是一个比较独特的企业，因为格力电器是从家电行业延伸到中央空调，而且在2010年当中格力的表现也值得称道的，他是中央空调行业的第二名，请黄总谈谈格力在2010年中印象比较深刻的事情。 黄辉：2010年对于格力来说是一个值得欣喜的年份，因为格力在商用空调的销售收入方面达到了新的高度，在国产品牌中做到了第一位，是值得庆贺的一件事，但是这只是格力的第一步，格力电器是一个专业市场很强的企业，家用空调在全球已经连续六年第一位，但在商用空调，我们还不能算是全球中的一个很大的企业，我们的目标是希望商用空调也能够像家用空调的发展方向前进。第二，2010年商用空调领域发生了很大的变化，包括产品的结构，用户的需求，所以，我们作为商用空调领域的一个生产企业，应该积极关注整个行业的发展趋势，跟进用户的需求。 潘晓福：2010年对于葛总和盾安中央空调来说，应该是爆发性的一年，特别是葛总在几年前作为空降兵到了盾安之后，2010年可以算是一个出成绩的时候，所以2010年对于葛总应该有更多可以说的地方。 葛亚飞：2010年对于盾安中央空调确实是非常重要的一年，因为作为本土的传统的中央空调企业，经过几年的努力， 我们依靠差异化、专业化向前推进，而2010年正是差异化的一道门槛。在这一年我们的特种空调建设取得了一些成果，去年基本中标了中国所有的核电站的特种空调。同时我们延伸了行业的产业链，并且进行了细分产品的研究，在做好了这些基础之上，然后再从人力、市场以及资源匹配来入手。2010年中央空调市场是一个爆发性的市场，竞争也很激烈，包括原材料的价格的上涨，如何在这样的市场中走出自己的这一块，应该说我们是找准了一个方向。  潘晓福：企业在专家和技术的层面是不可分割的，下面请两位吴老师谈谈2010年里留给你们印象深刻的事有哪些？ 吴德绳：中央空调最终的服务对象是建筑，而在建筑行业中，空调作为一个专业是为它服务的，然而在新建建筑的设计过程中有这样一个问题：在建筑设计院的发展当中，建筑专业的历史比较长，但是设备专业的位置和年龄都比较弱小，所以是跟随建筑专业的发展路线往前走，这其中就会有很多的不适应性，并且随着设备专业在节能减排上的一些问题得到重视以后，设备专业的不适应性就更加突出了，尤其是建筑设计师压根不懂设备专业，这与外国的建筑设计师有所不同，外国的建筑设计师必须明白空调方面的设计事项。另外的一个区别是我们的建筑设计师在做建筑设计时是物品的结合，但是我们专业应该是系统的设计，这种设备的特征强加于建筑专业的矛盾，在近十年来比较突出，而这必然有一个客观解决办法，那就是集成商的出现。而且这也是多联机突然增长快速的原因之一，因为多联机应用的是系统路线。第二个问题是关于托管服务，因为建筑的空壳只要落成就能验收，验收后就能使用，但是我们的系统需要运行调试，是隔年验收的，这是作为经营管理的一个问题，所以如果要进入建筑业的话，诸如后面的托管服务也是我们专业的发展方向。 吴元炜：今天论坛的主题是合作，创新，突破。我想首先要在思维上突破，不要把传统的思维用到今后二三十年，譬如一个区域要做能源规划，可能建能源站，这就和传统的概念不一样，是一个楼建一个冷冻站，建一个锅炉房，供热供冷站已经集中了，暖通站还不太集中， 国家现在提倡搞区域能源规划，把各种能源，各种资源合理的结合起来发挥作用，这就跟传统的中央空调设备不一样。另外，刚刚吴院长也说了，以前老是跟在别人后面走，但是他们不懂而我们懂，所以我们有发言权。其实我们国家工业领域的潜力很大，围绕工业里头的节能减排就有很大的文章，一个是江亿提倡的在热电厂里要做改造，目前国家热电有8000万千瓦的装机，按照这个数据测算，这一块所需要的设备额达2000亿元。另外还有很多工业余热的利用也会带动这个市场的发展，而现在做这块的企业并不多。在工业利用这方面，因为工业用能是68%，这是我们跟发达国家的最大差别，如果工业里面能节约一点那对行业的发展是十分有利的。我们一直在谈论危机，我觉得现在的危机集中在两件事情上，分别是能源和资源，另外我们国家还有环境压力，目前国家环境已经超过警戒线，第二是原材料的压力。所以我说，思维上变化以后也会给一些结果带来变化，就会加强人力资源的投入，加强科技创新的产出，这样我们国家的产业才能够长远发展。 #p# 潘晓福：对于资源压力，从去年年底开始表现的明显，企业也感受到了这种压力，大部分企业都作出了涨价的调整，特灵是第一个明确提出涨价的企业，为什么特灵会在这个时候提出涨价呢？ 汤琪：刚刚吴老师明确给我们指出了方向，企业应该在科技上和人力上投入，这个话题对于所有企业都一样，无论是国产企业还是欧美企业，由原材料带来的压力大家都很难避免，所以我认为中国也进入到了一个人力成本快速上涨的通道，不仅仅是空调行业。所以在这样的情况之下，我们做的预测会更早一些，从去年年底开始我们就感觉到了原材料成本上涨所带来的压力，所以我们做的动作也比较早一点，我认为这是大家都无法避免的情况，包括客户。对于空调客户，他们面临的不仅仅是空调设备价格的上涨，其他方面的上涨也使他们的压力增大，这也是中国当前很难避免的一个状况，那么作为一个企业的经营者，我们要做的是朝更多的新科技发展，并且能够给客户带来更多的服务和更好的产品，以此来打动客户。虽然产品价格上涨了但是他们得到了更好的产品，他们能在后期的收益上得以弥补。另一方面，每一轮的原材料价格上涨，各个经营单位下的指标就是如何进一步提高劳动生产率，如何进一步降低自己的成本，这个压力会更直接压到我们每个经营者的头上，而通过对产品涨价能够抵抗一些原材料上涨带来的压力，这对于企业的进步也是一件好事。 葛亚飞：去年我跟邓总（邓家伟），现在是我们盾安中央空调的总经理。当时他负责中央空调的销售，我跟他说要做两件事情，销售要高增长，而应收款要加速下降，所以成本需要下降，只有这个通道打通了，企业才能有利润。去年，原材料涨价是普遍事实，我们也跟我们的一些核心供应商达成了协议，并且还召开了供应商会议，这是以前所没有做的工作，这样做主要是为以后的发展做起步，特别作为企业，能和我们的供应商一起共同成长，我们会在生产计划上和他们的生产计划保持同步。其次，加大创新的投入，我们要求销售的新产品不低于30%，这样新产品的销售也能带来了一些相互的合作，一些传统的老的竞争比较激烈的产品我们会采用行业的一个标准价格和一些标准方式来进行合作，未来我们依然会使用这样的模式，就是通过新产品新技术，或者是产品的节能、系统的提升等这样一种模式。 潘晓福：在任何困难和危机面前，企业想独善其身是行不通的，那么企业就要和上游的供应商和下游的一些经销商形成一些共识，所以在合作的问题上我们行业更需要一种态度，吴元炜老师能不能从行业的合作上来谈谈这个问题？ 吴元炜：我看过格力的展台，觉得格力的思路比较宽，和西门子合作的这种方式也是格力想通过与大公司合作以补自己的短处，而不是只发展格力本身的业务。合作共赢是全世界的共同认识，没有合作，一个企业就无法扩大，虽然世界500强中，中国企业有50多了，可这些企业都是以原材料资源为主的，真正的制造企业能在全球打响的很少，我觉得这里面一个很重要的思路就是合作。我举一个例子，富士康在中国有80万员工和很多基地，一共七十天就把基地建起 潘晓福：除了围绕上游和下游的合作之外，格力还有客户合作，我觉得这是一个比较创新的思路。黄总觉得创新这两个字对于格力这个企业意味着什么？格力从制造到创造的过程中，格力的这种分享又是什么？ 黄辉：很多企业都在说创新这个话题，确实，对于一个企业来说，创新需要每个企业长时间的去发展，一个企业的发展不可能一直不变，所以这个创新并不是单纯的就某一个方面的创新，而是一个企业的综合方面都应该有创新，比如我们技术上要创新，生产环节和营销上都要创新，甚至包括我们的思维。如果一个企业一直不变，那么就不可能在我们这样一个经济发展比较快的社会里胜利。我们主要做的是在技术上的创新，特别是把握一些核心的技术，我们认为这对于企业的长期健康的发展是一项很重要的内容，格力在展厅里面有一句话：没有核心技术的企业不可能得到长久的高速的发展。这就像一个人，如果没有脊梁就不可以站起来一样，技术同样也是企业的支撑。所以，核心技术几乎贯穿了整个格力的发展，而且格力电器之所以能够高速健康的发展，这也主要取决于我们关注技术发展的程度。格力在技术研发方面是没有经费限制的，这对于新技术新产品的研发很有促动。当然，我们还有其他的一些具体措施，譬如组织管理的方式等等。格力设有科技进步奖，如果员工在创新方面做出了突出贡献，我们会对每位员工所做的工作有所奖励，一个项目最高奖励100万元，这只是其中的一项措施，我们还会对研发队伍进行建设以及人才队伍的培养等，现在我们有研发人员3000多人，以及三大研究院。我们的开发部门会围绕市场开发产品，而这些短期的基础性工作在短期内不会创造效益，但是这些基础技术的研究对于格力电器技术的发展能起到非常关键的作用。另外，格力1赫兹的变频技术在整个变频技术领域里面应该说处于领先水平，对于这个技术的开发，我们从2001年就开始组织专业的团队来开发，那时候变频在中国根本没有形成市场，变频的销售真正是从最近几年开始的，但是当时我们认为变频空调会逐步成为市场中的一种主流产品，所以我们很早就有团队做研究，特别是正弦波的质量控制，我们跟日本企业做的没有多少差别，所以现在我们的变频产品能够取得大规模的增长。所以说企业只有自己掌握核心技术才能获取长远发展，而且如果每个企业都这样做的话，中国就能成为从一个制造大国逐步变成一个创造大国，就像刚刚举的苹果这个例子，苹果的生产都在中国，但是利润在哪里？利润在美国，也就是说中国的企业要立足于世界之林，必须要有一个自己的核心技术，这样才能够称为一个世界性的企业，我也希望中国的企业，包括格力电器在内，大家一起共同努力，朝这个方向发展。 #p# 潘晓福：对于中国创造，作为外资企业，特灵是如何来看待的？ 汤琪：首先我也是作为一个行业的同行，刚刚谈到合作，其实我们与格力也有一些合作，合作不仅仅是上下游的合作，包括行业的同行合作。关于中国创造，所有企业的经营都会围绕一个要点来进行深入的思考，就是如何建立企业的核心竞争力，那么提到专业性也好，还是建立企业自己的核心竞争力也好，刚刚黄总也提到，围绕核心科技这个概念去展开，而特灵则一直希望把中央空调做的比较专业，一方面是做了相当多的投入，作为一个跨国公司进入中国，首先要借用的是全球100多年发展所积累下来的经验，包括国外的一些技术设备，当然其次还要考虑，要适应本土的企业，适应本土的客户的需求，不仅仅是中国创造，我们还要为中国制造，所以在一些适应的新产品的发展上，比如热泵这个产品是比较具有中国特色的，在美国本土这类产品应用非常少，而且可能相应的技术水平也达不到今天中国的水平，所以这样一个技术也是特灵在这个特定区域来研究、研发和创造的，所以无论是为中国创造，还是为中国制造，一个最根本的要点是，企业需要围绕客户的需求，围绕着市场的不断变化，所以我认为是由客户的需求来带动的，我想这一点我们的同行们都有相同的体会。 吴德绳：我讲一个哲学故事，小的时候我们学过发明家，说爱迪生是发明家，他是发明创造创新的，等到现在成长了，随着时代的变化，我现在才知道，现在的创新其实都是集成，没有发明家了，因为已经没有这个空间了，其实技术的集成就是创造，创造的基础是合作，这是我的哲学思想。第二，建筑业界要做空调系统和空调设备的话，我们不一定只能设计某一家产品来包打天下，这是一个合作的角度，我曾经说过，如果一个土木工程建筑的设计师做一个空调，是把一种恰当的技术，恰当的用在一个恰当的部位，然后把他们恰当的综合起来，如果企业提供的设备都是有自己品牌和自己专业技术特点的，那么我们的下端，土木建筑的需求不一定是一家，可能是很多，所以在下端的技术推广和应用上，一定需要你们的合作。创新的重点是合作，合作的重点是自律。 潘晓福：我们的创造离不开创新，但是在我们行业里，对于每个企业来讲，技术创新还是应该要在市场上做更多的内容，我觉得在2010年这是盾安做的最多的一点，葛总是如何看待市场创新的？ 葛亚飞：盾安是一个本土的传统的中央空调企业，中央空调的产业于1998年创立，然后2001年成为一个中央空调企业，在2004年上市，一直到2007年，所有这些阶段我们也算是有一定优势的，不过在2007年之前整体始终没发展起来，主要还是因为我们没有在思想上面有所突破。2007年之后我们首先做的就是营销上的变革，把原来的一些本土的比较传统的或者说是做不大的一些思想抛弃，向国外的一些优秀的成功的企业，以及我们国内的一些家电系企业去学习。我们在营销上面采取了一些变革，2008年我们又开始做一些技术上的创新，因为盾安按照我们的发展，可能在未来10年会慢慢发展起来，真正成为一个比较大的传统的企业，这一定是要靠技术积累的，所以在最近几年里我们在技术创新方面做了很大的工作，特别是2008年开始，包括冷水机组，低温风冷热泵机组的鉴定，低温风冷热泵机组是中国第二代的低温风冷热泵的产品。盾安从原先的三流企业跻身到二流企业，再往一流企业去做的话，还需要什么呢？我们也想了很多办法，我们没有像特灵这样国际化的人才积累，也没有像格力这样的庞大的规模和渠道，更没有这么好的技术投入和技术创新，所以我们就开始做细分市场，选定了中国核电站这样一个行业，并且率先在中国开发了第一台核级冷水机组，这个产品的成功也奠定了盾安中央空调在螺杆机组中的一个突破，也使盾安品牌从三线品牌进入到二线品牌阵营。我们现在可以将产品做的更小，效率更高，这样可以让建筑的空间变得越来越小，也可以让机房的面积更小，减少机房的数量和设备的数量，包括在低温大温差，中温系统等都做了一系列的研究，这几年都会推到市场上来。另外，在商业部分的市场上我们也在创新，去年我们研发出了空气源热泵目前在市场中应用比较广泛，而且不是应用在传统的建筑领域。去年，我们在山西太原设立了一家分公司，主要做污水源热泵，以及海水源热泵来替代原有的锅炉供暖供热，这个项目我们基本上已经做成功了，而且今年年初我们已经拿到了10个亿的订单，今年我们预计准备拿到50亿到60亿，也就是说准备用我们的热泵产品来替代煤炉供热，最近盾安在天津成立了盾安(天津)节能系统有限公司，为的就是打造中国建筑领域中的一个新的节能品牌，我们要利用节能领域里面一流的，采用不同的节能方式，包括吸收式热泵等等，用其他模式来替代原有的锅炉，让能耗、电能节省下来，这么一个大的平台，我们不去做工业节能，我们在这样一个商业模式上去做，只有通过这样的突破我们才能取得更大的发展，这个就是我的观点，也是我们的核心。 潘晓福：行业的突破首先从企业的突破开始，那么企业在突破当中，对于规模化、专业化、差异化这三个方面是如何理解的？ 黄辉：我觉得每个企业都有他自身的发展规律，或者说是他自身的能力，这是没有一定性的，都有人能成功，不是说你要用什么样的方式你才能够取得成功，我想这三种不同的模式都有成功的例子，不管是在哪个行业。 汤琪：从企业的发展，规模的进一步扩大，和专业化等等，这个之间没有一个矛盾的关系，好比说，商业最重要的是逻辑，从这个逻辑来说，具有规模的企业就不能专业化这样一个不存在的道理一样，我觉得每一个企业应该去思考自己的经营战略，如何去建立自己的核心竞争力，包括能够更好的服务客户，围绕着客户的需求，能够进一步的贴近客户去发展，无论是在全球的范围内还是在中国市场。 葛亚飞：如果一定要排序的话，现在我们盾安走的一定是差异化和专业化这两条路，但是我只是说在目前这个时期，可能过了这个时期还需要调整，每个企业的发展不一样，自身的条件不一样，环境也不一样，我觉得应该根据自身不同的情况来讲。 潘晓福：正如大家所讲，在企业的运营当中，规模化、专业化、差异化是需要不断调整的。整个论坛也即将进入尾声，有请吴元炜老师给我们这次论坛做一 吴元炜：今天的论坛虽然时间不长，但是内容还是很深刻的，我只有一个建议，大家好好去研究苹果公司，苹果公司的掌门人是乔布斯有一套他的观念，一共提了三点：第一，公司一定要有人情，公司要跟员工共成长，人情包括产品的人情化，这也是一条体现，他之所以用i作为产品的开头字母，就是一种人情化的体现，让你用的更方便，更灵活，谁都希望更方便更灵活；第二，面向应用搞集成，苹果公司不强调什么技术领先，他围绕他的市场目标，配的这些产品都是集成的东西，都是面向应用的，所以一推出来，都很受欢迎，就是刚刚汤总讲的，要面向市场开发产品，这个才是对的，你不要凭空去想一个东西，要有根据的去想事；第三，就是品牌，品牌的后面跟着的是你的人品，你的品格，你的责任，企业需要讲的是诚信。公司不是赢利机器，一个企业的确要赢利，但是不能光为了利，钱是无止境的，所以说品牌后面有很深刻的含义。另外，一个企业掌握核心的技术也很重要。 潘晓福：作为一个传媒机构，我们希望明年甚至每年都能把这样一个发展论坛的形式固定下来，也希望能够得到在座各位的大力支持，谢谢大家，本次论坛到此结束。 |
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