| 海尔：彰显品牌拉力，领跑中心市场 随着空调行业竞争激烈程度的增加，品牌对于市场的拉力突显得越越明显，今年海尔在国内、外市场的快速增长便是最好的佐证。海尔把今年的“丰收”更多地归结为对产品品质的把握，对价值战的重视。在海尔看来，价格战更多的是以牺牲产品质量和消费者合法权益为前提的，这不仅会使企业失去自身暂时的利润，更会失去品牌信誉和消费者，而且会使整个行业在这种恶劣的竞争中走进恶性循环的死胡同而停滞不前。 众所周知，一级市场是海尔的主力市场，海尔在中心城市具有无可比拟的市场优势。但是海尔也意识到，近年来国内一级空调市场的饱和度正在增加。因而从05年度海尔在继续巩固一二级市场、继续与国内大连锁合作的同时，加大了开拓三四级市场的力度，在三、四级市场除了积极建立自身的专卖店体系以外，还与各地的专业经销商建立了紧密的合作关系，坚持原有的专卖店、专营店多渠道建立强大的营销网，从而保证了其在三、四级市场的持续竞争力。 在海外市场，海尔空调坚持以自有品牌出口，在05年继续保持了强劲增长，出口量较04年增长了57.1%。在竞争异常激烈的欧美市场，由于海尔推出了一系列满足当地市场需求的直流变频空调，出口同比增长3倍。 节能是2005年度空调市场的一个主导潮流。消费者的理性化以及国家强制能效标准的实施，在客观上促使节能成为供求双方的一种共识，节能必然会成为空调进入市场的门槛。基于这种市场主流的把握，海尔05年度推出的主打产品直流双新风空调，满足了消费者对健康、节能的双重需求，其省电在60%以上。据中怡康调查，该系列有4款机型进入今年前20款新品畅销机型，成为新品市场的最大赢家。中国节能协会更是将我国首个“中国空调健康节能创新企业”称号授予海尔空调，旨在通过权威协会对海尔空调在健康节能领域的技术、产品优势的认可，将海尔树立为健康节能空调领域的标杆企业。 多年来海尔空调始终将产品服务放在重要位置，在“用户为师”的指导下，不断推出新的服务。每年，海尔空调都有一个服务新形象树立，在带动了中国空调业竞争水平的提高的同时，也为消费者带来了更多的惊喜与满足。2005年度，继无尘安装、安全配电、全程管家365服务之后，海尔空调更是将服务的着力点放在速度上，全力打造快捷、高质量的服务，通过“金牌安装师”熟练、快捷、到位的服务，让消费者享受到海尔空调更加完善、真诚的服务。 随着空调行业竞争激烈程度的增加，品牌对于市场的拉力突显得越越明显，今年海尔在国内、外市场的快速增长便是最好的佐证。海尔把今年的“丰收”更多地归结为对产品品质的把握，对价值战的重视。在海尔看来，价格战更多的是以牺牲产品质量和消费者合法权益为前提的，这不仅会使企业失去自身暂时的利润，更会失去品牌信誉和消费者，而且会使整个行业在这种恶劣的竞争中走进恶性循环的死胡同而停滞不前。 众所周知，一级市场是海尔的主力市场，海尔在中心城市具有无可比拟的市场优势。但是海尔也意识到，近年来国内一级空调市场的饱和度正在增加。因而从05年度海尔在继续巩固一、二级市场、继续与国内大连锁合作的同时，加大了开拓三四级市场的力度，在三、四级市场除了积极建立自身的专卖店体系以外，还与各地的专业经销商建立了紧密的合作关系，坚持原有的专卖店、专营店多渠道建立强大的营销网，从而保证了其在三、四级市场的持续竞争力。 海外市场，海尔空调坚持以自有品牌出口，在05年继续保持了强劲增长，出口量较04年增长了57.1%。在竞争异常激烈的欧美市场，由于海尔推出了一系列满足当地市场需求的直流变频空调，出口同比增长3倍。 节能是2005年度空调市场的一个主导潮流。消费者的理性化以及国家强制能效标准的实施，在客观上促使节能成为供求双方的一种共识，节能必然会成为空调进入市场的门槛。基于这种市场主流的把握，海尔2005年度推出的主打产品直流双新风空调，满足了消费者对健康、节能的双重需求，其省电在60%以上。据中怡康调查，该系列有4款机型进入今年前20款新品畅销机型，成为新品市场的最大赢家。中国节能协会更是将我国首个“中国空调健康节能创新企业”称号授予海尔空调，旨在通过权威协会对海尔空调在健康节能领域的技术、产品优势的认可，将海尔树立为健康节能空调领域的标杆企业。 多年来海尔空调始终将产品服务放在重要位置，在“用户为师”的指导下，不断推出新的服务。每年，海尔空调都有一个服务新形象树立，在带动了中国空调业竞争水平的提高的同时，也为消费者带来了更多的惊喜与满足。2005年度，继无尘安装、安全配电、全程管家365服务之后，海尔空调更是将服务的着力点放在速度上，全力打造快捷、高质量的服务，通过“金牌安装师”熟练、快捷、到位的服务，让消费者享受到海尔空调更加完善、真诚的服务。 格力空调 执着专业化 继续奏凯歌 2006年度对于格力的内销市场来说，无疑是丰收的一年。其强大的品牌拉力和独特的销售模式锋芒毕露。稳定的销售网络是格力区域市场良性发展的重要保障。区域销售公司模式的最大优势在于其通过合理的厂商利益分配，最大限度地取得了区域市场专业经销商的支持，迎合了区域市场内部集体和个人的利益取向，从而奠定了格力在专业经销商层面的优势地位。 而9月12日，2006年度格力电器市场启动仪式上，格力电器股份有限公司总经理董明珠又一次明确表示，在渠道上格力今后将“两条腿”走路：一方面继续巩固与经销商合作，开设专卖店，除了家用空调、商用空调和小家电将是格力专卖店新的利润来源；另一方面，格力还会有选择性地与大卖场合作。这是一个令其对手担心的信号：看来2006年度格力将努力做出新的变化以适应不断变化的渠道环境，从而攫取更大的市场份额。 2005年度格力的表现再次证明，二、三级市场扎实的市场基础是格力决胜终端的法宝。渠道的优势在于其网络辐射能力，这是格力所看重的。二、三级市场的经销商对格力的信赖与支持率让很多品牌羡幕不已。正因为如此，格力在河南、安徽、湖北、重庆等专业经销商仍然占据重要地位的市场取得了非常明显的领先优势。同时，也正是因为格力在二、三级市场的优势，才敢于正面与大连锁博弈。 对于外销市场2005年度让其主要竞争对手抢了头彩，格力把其归结于保证每一张订单都实现盈利。其言下之意在于2005年度外销市场的利润正在遭遇巨大的压力。同时也表明，格力正在调整其外销策略。对于格力这样专业空调企业，其策略的调整往往不一定会在一年内凑效，我们应该从长远来看待这种调整变化。因为，日益全球化贸易往往要受制于很多的因素。 面对未来市场竞争，格力认为，空调业的竞争要凭实力，但不仅仅是资金问题，最终将会集中在品牌的竞争上。品牌是质量和技术的结合体，未来产品的品牌效应将会越来越明显。而格力能够多年稳居行业的第一集团，就是凭借着专业化的品牌效应，这是很多品牌是无法企及的。 另外，格力作为行业的领导品牌之一，在与大连锁的博弈过程中的一举一动都会受到业内的注目。如何处理与新兴渠道的关系，不仅对格力至关重要，也会对整个行业产生重大的影响。 美的空调 性应市场 销量创新高 2005年度，是美的空调大发展的一年。数据表明，美的空调在05年度的内外销实现了历史性的突破，不仅牢牢巩固了第一集团的地位，而且被行业内认为是最为稳健发展的强势品牌。 2005年度开盘，美的就全面客观地分析了市场环境，针对市场环境的变化的情况，制定了切实可行的六项经营原则：（1）以事业本部“适度利润下的规模最大化为经营原则；（2）全国划分五大区域进行虚拟经营实体方式运作；（3）把“提升品牌、企划改进、结构优化”作为管理突破的重点领域；（4）大力开发三四级市场作为05年度的增长点，在渠道模式上的探索中寻求美的的平衡模式；（5）强调“规模、速度、效率”的有效平衡；（6）建立销售进度目标的立体管理体系。这是在这些原则下，美的空调的经营才会走上稳健发展的轨道。 美的空调在国内市场的营销被认为是最贴近市场的。代理加直营是美的空调最先采用的营销模式，后来才被市场各个品牌广泛使用。今年美的空调又对这一模式进行了完善，首先在一级市场与大连锁的合作得到了加强。美的与大连锁的合作是非常灵活的，既有通过代理商合作的，也有直接进行合作的。与大连锁的全面合作使得美的空调在一级市场的份额始终保持着增长。其次，全面在三、四级市场发力。三、四级市场一直被认为是美的空调的强势，今年在一级市场增幅放缓的情况下，美的空调的这一优势立刻凸现出来。美的空调在市场上的强势，就体现在各个市场的平衡上。因此，当今年市场环境发生变化时，美的空调不仅受到的负面影响相对比较小，相反还映衬出美的的优势之所在。 与国内市场相对应的是美的空调的出口业务也在05年度有了突飞猛进的发展。据了解05年度，美的空调的出口量首次超过竞争对手，在国内品牌中名列前茅。出口业务的长足发展，不仅缓解了美的空调在国内市场受到的竞争压力，而且为美的空调将来拓展出新的发展空间。 作为行业内公认为最为稳健的美的空调，在年度结束时提出要在新年度开始建立自己的品牌专卖店。美的要建立专卖店是在新形势下应对终端市场的举措，对于美的长远发展具有重要的意义。建立自己的专卖店，美的不是第一家，春兰曾经有过，格力现在就有。市场上既有成功的经验，也有失败的教训。美的在渠道上有着其他品牌无与伦比的优势，再要建立专卖店会不会与原有渠道发生里以上的冲突，影响到与原有渠道的关系，这是一个值得深思的问题。是否能够处理得好，直接影响到美的空调将来的发展，甚至市场地位。 志高空调 同心创品牌 逆势上台阶 2005冷冻年度，被志高认为是洗牌年。在这一年里，志高空调始终保持理智，积极进行创新。不仅在国内市场上实现突破，销售量有了大幅度的提升，而且在国际市场也有所成就，出口量名列行业的前列。被业内公认为是05年度稳健发展的品牌之一。 近几年来，志高空调一直是处于高速发展时期。虽然，05冷冻年度空调行业整体的竞争环境趋于恶化，但是志高空调依然保持着这种高速发展的态势。这主要得益于志高空调有一个明晰的产权结构，并在年度初期就对整个年度有了一个科学的判断，并且制定了相应的对策。首先，对企业进行了改革调整。通过组织架构的调整，建立了规范化的现代化法人治理结构，达到了压缩非生产经营人员，降低营运成本的目的；通过确立全面成本领先战略，即产品质量要过硬，而价格相比同行有绝对竞争力，达到在竞争中领先的目的；通过预算管理和计划管理，达到规避经营风险的目的。其次，在渠道策略上继续贯彻“双轨制”。一方面通过与家电大连锁的合作，使志高空调在一级市场的占有率有了明显提高，同时随着大连锁在全国的跑马圈地，加大了志高空调的辐射面；另一方面，志高空调继承了多年来在传统渠道的优势，还继续吸收更多的渠道资源，不断丰富志高的网络资源。同时利用“乡镇总动员”行动，对三、四级市场进行再开拓。再次，有一个差异化的产品和服务策略。志高空调今年在产品上从“时尚、节能、健康、服务”等几个方面做足了文章，其主推的“花好月圆”系列新品和“终身吾幼工程”的服务举措赢得了不少消费者的眼球，也为志高空调增色不少。 有了“均衡推进，先到为王”这一年初制定的总方针，志高空调在市场上的实际操作就有了明确的方向。志高空调的良好表现为业内有目共睹，被行业内誉为今年操盘最有效率的品牌，其产量、销量出现良好的增长态势，并且在库存控制上比较合理，为下一年度的持续良性发展奠定了坚实的基础。 志高空调的高速发展是在今年搬迁新的生产基地的同时实现的，对志高的整体管理能力是一个严峻的考验。包括对资金的调度使用，好在志高度过了这一艰难的时期，还为志高品牌增色不少。另外，志高的产能规模已经不小，应该在把握好“量利平衡”的关系，在提高产品竞争力的同时，也要注意企业的整体盈利能力。行业经过品牌格局的重新划分后，必然会进入一个相对稳定的时期，在这一时期是企业进行积累的最好时期。希望志高空调能够抓住这一时期，为企业的长远发展积累更多的资源。 奥克斯空调 脱下老便装 换上新西服 05年度年对奥克斯空调来说是非常特别的一年。在旺季来临前，奥克斯集团对奥克斯空调高层领导进行了调整，这在行业中不免引起了猜测和疑虑。但是从市场观察中发现，新的领导层接手后，奥克斯空调本身并没有出现震动，市场表现也是相当的平稳。 奥克斯空调领导层的平稳交接是伴随着奥克斯集团整体营销思路的转变进行的。在行业激烈竞争、市场变幻莫测的05年，奥克斯空调保持了比较稳定的增长，这种增长是全方位的，是由“价格战”向“价值战”成功转变的一种必然结果。在行业整体利润水平下滑情况下，奥克斯空调着力于建设健康有序的市场竞争环境，达到了消费者、经销商、企业合作伙伴与社会各环节多赢的局面，从而实现企业自身健康、良性的发展。换句话说，奥克斯实现了“脱下便装穿上西装”的转变。 奥克斯空调的这种转变体现在两个方面，一个是从产品开始的。以“水护氧”为代表的奥克斯新一代高端产品，告别了奥克斯以往那种低端形象，采用高技术含量的新产品，在市场上留下了深刻的印象，也为消费者树立起高品质的口碑，为改变奥克斯形象奠定了物质基础；另一个是通过营销手段使品牌由认知度向美誉度转变。在宣传上摈弃了过去那种过度炒作的手法，代之以更为人性的宣传报道，从而避免了对市场的负面影响。 在应对市场方面，奥克斯空调也是颇有心得：首先要提高自己的管理水平，避免无谓成本的增加。如营销中心月度报销量，通过报表来指导生产，从而控制库存，达到了控制风险的目的。其次，摒弃单纯追求销量，以低价夺取市场份额，以‘失血’维持企业运营的经营思路，把盈利作为企业经营的首要目标。再次，以产品为核心提升品牌核心竞争力。在每一个机型上都推出了足以与竞争对手抗衡的产品，从而有效避免以往“用一匹马与对手所有马进行比赛”的尴尬局面，真正做到以产品为核心。 奥克斯空调的这种“大彻大悟”给市场以耳目一新的感觉，也改变了人们对奥克斯一贯的看法。但是穿上西服并不代表就是改变了形象，改变是需要时间的验证，不可能一蹴而就。品牌形象地建立，需要奥克斯人必须要有自甘寂寞的精神和坚忍不拔的斗志。另外，奥克斯在江西生产基地的建成，使得其产能已经达到比较高的水平。但是如何提高企业的盈利能力，已经是摆在奥克斯空调面前的重要课题，这恐怕要比扩大产能更为重要。因为，今后的市场竞争将会更为复杂和惨烈，没有一定的盈利能力是无法生存，更谈不上发展。 科龙空调 半程发展顺 旺季跌入冰 科龙空调本来是市场寄于很大希望的品牌。2005年度，本来应该是对科龙品牌非常有利，国家能效标准的即将出台与部分地区电力的供应紧张，对于一直致力于推广高能效空调的科龙来说，犹如是久旱逢甘露。但是，受到大股东顾雏军的牵连，科龙空调可以说是走过了冰火两重天的经历，大起大落不仅伤到了科龙空调的筋骨，而且还伤到了科龙品牌的元气。 进入2005冷冻度年时，科龙空调还是生机勃勃。淡季时，科龙空调针对今年3月即将实施新的能效标准的实际，根据自己掌握高能效技术的优势，大力推广双高效空调，成为当时市场的一大亮点，树立了科龙高端品牌的市场形象。同时，科龙还利用多品牌的优势，在市场上高、中、低全面出击，收到了很好的效果，为科龙在淡季回款上起到了巨大的帮助作用。如果按照此情形发展下去，科龙可以说在05年度稳居行业的前四名。 但是，进入四月科龙姗姗来迟的年度报告引爆了人们对科龙的信任危机，从04年三季度的赢利2亿元到全年预计亏损6000万元，人们都无法理解这前后会如此大的反差。随后证监会发布公告对科龙进行调查，科龙股票也被迫停牌。此后，市场反应对科龙空调极为不利。由于信用的危机，供应商不再给科龙空调供货，生产被迫停产；由于信用危机，经销商不再愿意打款给科龙，经营被迫中断；由于信用危机，消费者不再认可科龙品牌，担心购买后售后服务无法得到保障。此时正是空调产品销售旺季的开始，可是事件的进展越来越对科龙不利，从顾雏军被监视居住到后来的逮捕收监，科龙空调已经失去了正常运作。原有的市场被一点点地被蚕食掉，经销商大多数已经改换门庭。一个曾经辉煌的品牌，就这样黯然等待自己命运的走向。 从冷冻年度的角度看，科龙空调在2005年度只正常运作了一半时间。这不仅对科龙空调的销售量造成了极大的损失，更重要的是对科龙品牌的巨大伤害。欣喜的是在年度结束后我们看到，海信已经成功收购了顾雏军手中的科龙股份。科龙将会在新的大股东运作下，重新开始振作。 但是，从梦魇中走出来的科龙空调，要恢复原有的精、气、神恐怕还有待时日。要紧的是必须尽快从恢复生产入手，恢复员工、供应商、经销商和消费者的信心。因为，科龙此次受到的伤害实在太大，物质上的损失可以估量，而信心丧失则是无法估量的，也是最难恢复的。但愿科龙空调能够尽快摆脱厄运，重新走上健康发展的道路。 海信空调 借变频发力 扩节能市场 一直以变频打天下的海信空调，05年可以说是风调雨顺。借助国家和社会大力提倡节能和环保，海信的变频空调得到了很多消费者的青睐。不仅在知名度上有了大幅度的提升，销售量上有了明显的改观，成为05年度最为抢眼的品牌之一。 海信空调能够在05年度有不错的表现，主要得益于海信空调在产品上坚持贯彻了差异化市场定位的策略，不遗余力的坚持主推变频空调。经过多年的积累，今年终于在市场显现出优势。尤其是在电力紧缺的区域，这种优势相对比较明显。这就为海信空调的产品的推广奠定了一个良好的基础。从海信空调产品结构中，变频产品已经超过70%的比例就证明了中一点。 同时，海信在渠道上继续保持着网络的优势，尤其是在终端市场的优势。这也和海信产品的定位是吻合。海信在终端的强势主要是借助品牌的影响力，在一级市场上采取直供的模式，直接向终端零售商施加影响，加大了海信多元化产品的营销力度。但是这种终端的强势，并没有影响海信在二、三级市场的推广，相反通过区域的代理制和对市场的精耕细作，使得二、三级市场也是风生水起，显示了海信品牌的综合优势。 海信在05年将近结束之际，频繁出现在收购科龙的行列。这对海信的品牌增色不少，至少显示了海信的实力。而且，这次收购是以海信空调的名义，这就更突出了海信空调的含金量。最终，科龙如愿纳入海信的旗下，这不仅壮大了海信空调的实力和气势，更对将来的市场操作会有深远的影响。因为，过去科龙高能效空调一直是海信变频空调的竞争对手和打压者，海信收购科龙的成功，不仅去掉了一个竞争对手，而且还能够合二为一，共同在市场上并肩作战。 但是，海信空调也面临着一些问题，主要是体现在对空调产品的专业化市场的操作上专业程度不足。一方面是海信虽然着力掌控终端，但是投入促销资源过大与不平衡也是一个长期的问题，有待于在兼并科龙空调重组过程中进一步改善；另一方面，在渠道中海信留给经销商的利润空间相对比较少，一些长期与之合作的经销商感到经营的压力很大。如果长期以往得不到改善，就会销蚀经销商的积极性。失去专业经销商的全力合作，怎么能在专业市场上有所突破呢？另外，新的一年海信还面临着处理控股科龙后多个品牌的的运作问题，能否对多个品牌拿捏的好，操作的自如，达到1+1大于2的效果，对海信空调是一个极大的考验。 TCL空调 调整促发展 管理出效益 2005年度，TCL空调是一个发展非常迅速的品牌，尤其是在淡季的市场开拓上一直领先于其他品牌，这为TCL空调全年的增长起到了重要的作用。而且，TCL空调的对市场的感觉时非常敏锐，判断也是非常的正确。因此，TCL空调才能率先进行价格的调整，从而抢占了市场的先机。 TCL空调在05年度的最大成功，在于其在行业中率先提出经营质量的问题，并且有针对性地提出了解决方案。淡季初期，TCL空调根据行业的特点，针对渠道开展了轰轰烈烈的渠道推广活动，使得TCL空调一开盘就显示出咄咄逼人的态势。当其他品牌开始跟进之际，TCL空调又调整策略，转移了工作的重点，开始提出了经营质量的问题，并且率先进行价格的上浮，顺应了市场环境的变化。这一系列的市场营销策略的变化，使得TCL空调处于招招领先，其他品牌都在跟进优势竞争地位。由于战略上的领先和品牌优势的拉力，TCL空调今年的销售量有了较大的提升。 除了战略调整的成功外，TCL空调还在今年加强了内部的管理。首先是对产品的质量管理进行了强化。消除了因为产品质量引起的负面因素，为市场推广铺平了道路。其次是对营销中心进行了调整，重新对市场管理进行了布局，使其管理更贴近一线。再次是把一大批经验丰富、工作能力强的业务骨干推向市场一线，以虚拟经营调动市场一线人员的积极性。四是强化了对各个岗位的考核，通过考核激发员工作热情。管理一直是TCL品牌的一大优势，TCL集团把这一强项也输入到TCL空调上，并且取得了良好的效果。 另外，TCL空调在武汉的生产基地的建成投产，使得TCL空调这一行业新军的产能规模有了质的飞跃，为TCL空调的长远发展打下了扎实的基础，也使得TCL空调有资本与行业一线品牌抗衡。 不过在05年度，TCL空调虽然起步早，赢得了市场先机。但是早期的资源投放过多还是加重了经营负担。好在TCL空调调整及时，没有太多影响其经营的效益。在空调行业竞争惨烈，利润水平有限的市场环境下，如何科学的投放资源，避免落入单一的价格竞争的泥潭，对每一个企业来说都是至关重要的问题。 长虹空调 锐意抓改革 专业促营销 在2005冷冻年度，长虹空调是一个比较抢眼的品牌。从“二次创业”的豪言，到“感官革命”的冲击；从组织构架的在此搭建，到品牌价值的重新发现。长虹空调经历八年的积淀后再次崛起，引起了业内的广泛关注。不仅在经营理念上有了提升，而且在销售量上有了明显的突破，成为今年行业发展最快的品牌之一。 长虹空调在今年的强势崛起，是在长虹品牌整体改革前提下进行的。04年底，长虹集团高层调整，赵勇上台执掌帅印。在此后的一系列战略调整中，长虹空调被推上了改革的风口浪尖上。通过组织架构的调整，长虹空调把原来的直线型组织架构转化为一产品为核心的事业部或资公司制。变决策流程长、市场反应慢的“火车头”模式为“联合舰队”模式，使之对市场的反应加快，营销更贴近市场实际。 长虹以往的优势在于三、四级市场，这与长虹空调以往的渠道是与彩电重合有关，借助彩电的优势长虹空调轻松走上了起步之路。但是，长期借助彩电也制约了空调专业人员的培养，也失去专业经销商的扶持，这对长虹在专业性更强的空调行业里长期发展极为不利。因此，长虹在空调率先改革时就针对实际进行了改革。首先，从体制上进行了改革，使长虹空调在机制上更灵活，营销重心不断下移，以便贴近市场进行操作；其次，广揽专业人才，组建强势营销团队。从05年度开始，长虹便一改彩电人做空调的做法，广揽空调行业的主业人士加盟，以专业人操作专业的市场；再次，进入空调主流渠道。从今年4月18日的九寨沟会议便可以看出，长虹已经开始进入国内空调主流渠道。尤其是进入全国性家电大连锁，使得长虹空调今年在一级市场的销售出现了快速的增长。 这一系列的变化，使得长虹在市场上的形象很快得到转变。一是改变了长虹以往国企老大的形象，变为贴近市场的轻骑兵；二是改变了长虹营销空调不专业的老观念，融入到专业市场的主流品牌中；三是改变了长虹空调产品是依靠OEM的错误看法，还长虹空调专业制造的本来面目。 当然，长虹现在正处于快速腾飞的起步阶段，在空调行业中还属于成长性品牌，从销售量指标上来看，还不够强大，还不能对行业的第一集团构成挑战。同时，长虹空调的专业化的道路还很长，不仅包括产品的研发、创新，还包括渠道网络的建设和更新。这样的问题不可能在一年内得到完全解决，需要有足够的耐心去慢慢攻克。 格兰仕空调 在变中寻机 用专业求胜 2005冷冻年度，格兰仕是最为活跃和增长最快的品牌之一。在原材料不断涨价和市场价格持续走低的环境下，很多品牌选择退却之时，格兰仕却逆势而上不断出击，在行业中脱颖而出，引起了行业的广泛关注。 首先，2005年度，格兰仕空调继续在出口业务上保持着强势的增长势头，成为行业在国际市场的领跑者之一。同时在国内市场也有不俗的表现，不仅营销网络的专业化程度有所提高，而且销售量产品转型后依然出现较大幅度的增长，被行业公认为是年度最为活跃和增长最快的品牌之一。 格兰仕在05年度中的表现不俗体现在以下几个方面：一是在淡季初期就提出了放弃低端产品，改为主推光波空调为代表的高端产品，改变了格兰仕一贯走低价路线的形象。二是接手家电遗孤，负起了一个民族品牌应尽的责任和义务。在国内家电竞争惨烈的环境下，能有如此境界，为格兰仕品牌增添了不少的含金量。三是隆重召开本年度行业最大的5•20会议，向行业宣布了世界最大空调专业制造基地一期工程全面竣工及格兰仕空调航母鸣笛起航，昭示了格兰仕的实力和长远发展的信心。 在以往，格兰仕在行业被质疑为是以微波炉的模式经营空调。05年度格兰仕以实际行动告诉了同行，格兰仕也开始用专业的眼光审视市场并以专业的手段运作市场，而且取得了不俗的业绩。尤其是在年度结束时，格兰仕对营销组织架构进行了大幅度的调整，邀请了一批空调行业的专业人才加盟，并开始对营销网络进行扩充。一系列的举措表明，格兰仕空调已经将战略重点从海外市场逐步转向国内市场。以格兰仕的文化和特性来看，“要么不做，要做就做最大最好”这是其一贯的风格，相信格兰仕在将来的市场中继续会有惊人的表现。 当然，格兰仕的这一系列跳跃式的发展也面临着巨大的挑战。首先，这种调整必然会发生新建渠道网络与原有渠道网络的地碰撞，协调平衡这一矛盾是格兰仕面临的首要问题；其次，营销队伍的快速膨胀，必然会面临新进入的人员与格兰仕文化的融合的挑战。这一问题解决好坏，很可能会影响格兰仕做强做大战略的成败。第三，要解决好心态问题。在空调行业格兰仕是后来者，是向行业第一集团的冲击者和挑战者，需要有积极进取的精神和勇气。但是，必须认识到这种挑战是一种长期的战略，要有打持久战的准备，千万不可想象一蹴而就，一战成功。在家电行业因为心态问题而半途而废的案例比比皆是，教训往往比经验更重要。 春兰空调 老树发新芽 重现当年勇 春兰空调在05年对可以说是老树发新芽。春兰曾经是中国空调行业龙头，由于春兰集团的战略转移，失去了龙头老大的地位。今年，在品牌格局动荡的一年里，春兰空调不仅在市场的活跃度明显增强，而且实现了销售的同步增长。春兰在市场上的不俗表现，大有重现当年市场辉煌的景象。 有人把05年度比喻为行业的调整年。因为很多品牌在这一年根据行业竞争环境的变化，主动进行了调整。可是春兰在很多品牌进入调整之际，却率先走出了调整期，在市场上重新发力，并且取得了良好的业绩，令市场人士刮目相看。春兰能够在市场上行走自如，快速崛起，主要得益于春兰品牌在空调行业、在消费者中间有着很深的品牌积淀。这种积淀在春兰的重新崛起中起着非常重要的作用，只要春兰稍加发力就会起到事半功倍的作用。这一点经销商在市场推广中的体会尤为深刻。 春兰的调整完成主要表现在以下三个方面：一是春兰确立了继续以空调为集团产品主线，为春兰空调的长远发展明确了方向。二是实施了一系列应对复杂市场局面的转型。实现了由粗放型、简单型向知识型、智慧型的转变，由牺牲资源的简单扩张向可持续和科学发展的转型。三是提高了应对复杂市场的创新能力，放手一线人员在市场上的自主创新。 贴近市场的操作是今年春兰的一大特点。春兰空调今年把全国市场划分为华东、华南、华北、华中四个大区来进行管理，并且由总部四位高层领导具体分管各个区域。从产品系列、市场操作、价格体系、资源配置等各个方面进行有针对性地操作。这种贴近市场的做法在市场上反映良好，尤其是经销商能够直接与分管领导沟通，加强了对市场的反应速度和掌控能力。 春兰空调在今年市场上的快速崛起是有目共睹的，但是作为曾经的龙头企业，春兰还远远没有恢复到当年的市场地位上。尤其是经销商的信心还有待于逐步恢复，这也是一项长期的工程，需要有很大的耐心，需要时间来抚慰。万万不可急于求成，往往祈求一蹴而就，反而会事倍功半。 新科空调 调整变思路 营销要质量 对新科空调来说2005年度是一个调整年。按说一个企业因为市场环境或者其他原因，主动进行市场的调整，变革经销手法或者是改变销售模式，这些并不为怪。但是在当今动荡的市场环境情况下，一有风吹草动人们神经敏感，造成市场上对新科的一些传言和猜测。 2005年度，新科空调的调整相比的确是大了些。首先，在年度初期新科空调更换了主帅。由刘庆接替执掌帅印多年的吴勇出任总经理；其次，对营销体制进行了一些变革。将原来实行的分公司制改变为办事处制；再次，撤销合并了一些区域的办事机构。新科空调的这种调整是面临市场环境变化后的一种主动策略，目的是为了理顺管理体制，明晰责、权、利，强化执行力，真正建立一支营销铁军，更好的去适应市场变化。 从今年市场的情况看，新科空调基本是达到了调整的目的。一是通过调整加强了管理的系统性和科学性，在经营质量上有了明显地提高。据了解，今年新科空调虽然在市场份额上有所减少，但是利润同比并没有下降。二是经营的重点更为突出。过去经营是遍地撒种四处开花，经营的重点不突出，造成了经营的效率低下。今年，新科把重点放在成熟区域和强势区域，在资源投入没有增加的情况下，经营效益却得到了显著的提高。三是经营的方向性更强。新科空调在分析市场变化后认为以及市场的增幅明显回落，三、四级市场的潜力日渐凸现，将会成为今后的增长点。为此，新科空调启动了“乡镇工程”活动，通过上山下乡全面打造县乡“小康生活”。这一活动的开展，既避免了与强势品牌在一级市场的碰撞而过度消耗资源，又激活了新的市场热点，有利于经营质量的提高。 在市场突围中，新科空调还选择了一条更为迂回的策略。那就是以技术换市场，进行海外市场的扩张。新科的做法是，先用零部件方式出口打入尼日利亚市场，并派技术人员现场进行技术指导。当尼国工厂掌握技术后，将全部生产新科品牌空调器，从中新科不仅可以赚取零配件的利润，而每一台还要收取商标使用费，同时还能实现品牌出口增值。 当然，新科在调整期间销售量及市场份额多少受到一些影响，也因此遭受到不明就里的人士的猜测和质疑。新科在今后如何将调整后的积累的能量爆发出来，用事实来证明主动调整是一条规避市场风险的好办法。这一点至关重要，因为新科的名誉和信誉因此而受到挑战，只有事实才能拨开迷雾，还新科以真实面目。 澳柯玛空调 不畏忌调整 更注重盈利 在今年这种复杂的市场环境下，澳柯玛空调是一家头脑比较清醒的企业。澳柯玛在市场上没有硬碰硬，逆势而上。而是采取主动调整的策略，从内部管理上入手，通过加强管理和主动放弃，从战略上完成了企业营销方式的转移。 与国内其他空调企业一样，澳柯玛也曾经追求过产能和市场的规模，但是这样的运作方式方法，并没有给企业真正带来的实惠，倒是耗费了企业不少的资源和精力。痛定思痛，进入05年度后，澳柯玛主动进行了调整。首先，对市场重新进行了规划布局，对重点区域进行巩固壮大，对非重点区域进行撤并，交由代理商打理；其次，对营销队伍进行整编瘦身，精简不必要的行政人员，强化一线人员的业务能力，使之适应繁纷复杂的市场环境；再次，主动放弃价格战，不再市场以低价来拓展疆域。而是提倡价值回归，以较高的性价比来赢得消费者的认可；四是以产品为核心，充分体现家电产品的美学化和人性化的理念，继续开发以木质空调为代表的澳柯玛特色空调产品。通过这些调整，澳柯玛已经跳出了以往那种“只重视数量，忽视质量”的传统粗放式经营模式，走上了重视经营质量的健康发展道路。 澳柯玛这种转变，首先是经历了思想观念的转变，而且这种转变是一种痛苦的选择。因为在行业打价格战、走规模化之路已经是一种潮流，逆潮流而动自然是艰难的，遇到的阻力也是很大的。所以说，澳柯玛迈出这一步的确很不容易。 不可否认，在调整过程中，2005年澳柯玛的市场销售量是受到了一些影响，销售量比上年略有下降。但是，从另外一个角度看，澳柯玛通过调整经营质量确实有了一定的提升，真可谓“失之东隅，收之桑榆”。希望澳柯玛在新的年度里，继续保持冷静的头脑、火样的热情、稳健的作风，平衡好“量利”关系，审时度势健康发展。 小天鹅空调 稳步作调整 蓄势再发展 小天鹅空调在2005年度的表现可以用稳定、蓄势来概括。虽然小天鹅在05年度没有太多的亮点，但也不是像有些人所说的小天鹅空调是在市场上退却。对于一个正在调整的品牌来说，能够在如此竞争惨烈的市场环境里营造区域优势，已是非常不容易了。 就小天鹅空调来说，05年度是经营方针和营销战略调整的重要一年。这种调整蓄势主要表现在以下一个方面：一是“立足全国市场，营造区域优势”的方针得到了很好的贯彻，为小天鹅空调的再次崛起夯实了基础；二是“盈亏平衡，逐步实现经营性现金流为正”的目标已经初见成效，为提高经营质量取得了可喜的经验；三是“三、四级乡镇网点拓展工程”取得了实质性的进展，培养了一批忠诚的小天鹅空调经销商队伍；四是优化产品结构，丰富产品的系列化，增强了产品的成本竞争力；五是灵活贯彻了“销量、回笼、利润”的绩效考核理念，有效调动了业务人员的地工作积极性。为进一步强化通路管理、市场管理奠定了基础；六是深化了以服务著称的小天鹅品牌的内涵，使小天鹅品牌的含金量不断增加。 另外，小天鹅空调还对“小天鹅”品牌实施了深化延伸策略。在大力推广“小天鹅”主品牌的同时，申请注册“茶之精”子品牌。并据此开发出旨在让家庭充满“茶香”的健康系列产品。通过对“茶之精”子品牌的终端推广并引入市场错位竞争，达到推广子品牌的目的并深化对小天鹅品牌的价值定位。 由于小天鹅空调在调整蓄势时期，在部分区域市场投入的精力可能要多些，相对在全国市场的声音小了许多，销售量也明显有所下滑。这给竞争对手留下了不少口实，也对品牌建设带来了一定的负面影响，需要小天鹅空调在下一步的运作中注意。同时，小天鹅空调也应该抓住空调市场动荡后带来的机会，在蓄势的基础上重振小天鹅空调的雄风。 松下空调 寻求突破点 创新促发展 松下空调秉承了一贯的市场作风，在05年度市场环境并不算太好的情况下，经受着了市场极大的考验，依然保持了市场的强势劲头，在销售量上领跑着合资品牌。能够保多年持在市场上的持续强势，对于松下来说的确不容易。 在合资品牌中，松下一直是比较稳健的品牌。松下的强势区域一直是在华东区域、华南区域和华北区域，今年在西南区域取得了进展。布局的比较全面，使得松下在全国市场区域的覆盖面相对其它合资品牌大得多，而且网络相对稳定。在市场操作上，松下也显示了其“随乡入俗”的特点，是合资品牌中最为贴近国内市场操作的品牌，不论是销售政策还是操作手法都借鉴了很多国内品牌的做法。 应该说，松下从今年一开盘就试图进一步扩大市场操作力度，但是无奈今年不论从市场环境，还是天气对空调的营销来说都不是很有利。尤其是在松下的传统强势区域——华南在旺季受到了多雨气候的影响，旺季各个品牌出货都不是很理想。对于松下来说，影响就更大一些。松下并没有因此而退缩，而是加强了其它区域的营销力度，力图从其它区域来弥补，从而在总量上不受损失。 由于松下从淡季就开始加强了市场操作力度，特别是面对市场的变化，采取了相对比较灵活的市场策略。从产品经营、市场推广、风险控制、改善服务等方面加大了差异化营销的战略。使得松下在05年空调市场普遍受灾的情况下，依然保持着强势地位。另外，松下在国内市场也是采取了两条腿走路的方针，一方面在一级市场强化与家电大连锁的合作，使其在一级市场的份额稳步上升；另一方面，继续强化区域代理制，而且在各地寻找的都是强势经销商。这两个方面的平衡，使得松下在国内市场能够牢牢站稳合资品牌龙头的地位。 当然，05年度对于松下来说，销售量受到了一定的影响。尤其是在期末留有一定库存，这对松下来说并不乐观。一方面，占压了大量的资金，会直接影响到经营的效益，这一点对要求经营质量合资品牌来说至关重要；另一方面，直接会对下一年度的政策造成影响。松下是一个重视产品更新的品牌，每年都会推出一些新品。不论是遗留厂家的产品，还是遗留在渠道的库存，都会对新年度的政策留下不利的隐患。 三菱电机空调 耐得住寂寞 抓得住机会 在今年由于原材料大幅度上涨造成的制造成本加大以及市场动荡带来的销售疲软中，许多外资、合资品牌都程度不同的受到了影响，销售额出现了滞涨乃至下滑。但是在合资品牌中，三菱电机受到的影响并不大，销售依旧呈现出快速增长的态势。 三菱电机在中国市场的稳步增长主要得益于：一、有一个长期稳步的发展战略。不论是外资品牌还是合资品牌，有一个共同的特点，就是相对比较理智。在复杂的市场上总能找到差异化的定位，这一点上三菱电机做的更为优秀。三菱电机通过产品的品质和质量，锁定了一大批喜爱高端产品的消费者，使得很多竞争对手望尘莫及；二、市场布局合理。在市场布局上，三菱电机根据自己高品质高价格的实际，把市场锁定在国内经济较为发达的长江三角洲地区、珠江三角洲区域和几大直辖市区域，有针对性地进行市场培育，充分利用了市场资源；三、有一批谙熟国内市场的营销团队。三菱电机虽然是国内股东仅占39%的股份，但是在市场运营上，是由熟悉国内市场的中国人掌控，这样对国内市场的操控更为贴近实际。很好的避免了对市场运作的盲目性和随意性。 因此，三菱电机几年来始终是默默地在耕耘，并且在市场上培育了一批专业经营自己产品的经销商队伍，而且这些经销商队伍是相对多年都是稳定的。在市场管理上，三菱电机更是精耕细作，做到了市场需求什么就生产什么，不是把产品大量生产出来再找买家。年度结束时，三菱电机基本上做到了零库存，这在国内企业是很难想象的。这种精细化的管理，不仅使得三菱电机的销售能够稳定增长，并且在利润水平上也在行业内保持较高的水平。 当然，三菱电机目前在国内市场的绝对份额还是比较小的，对行业的影响力也非常有限。在国内经济不断发展的时期，各地对高端品牌的需求也在不断地增加。这正是三菱电机发展的好时机。从三菱电机的现状看，其目前的政策似乎有些保守。如果能够抓住时机适度扩大市场布局，对三菱电机将来的发展是有着重大的意义。以三菱电机稳健的政策来看，适度扩张的风险不会很大。 #p#副标题#e# |
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