经济导报：贝莱特2001年才介入竞争白热化的空调生产领域，是因为自己有足够的技术储备？ 吴井臣：实际上，当时的贝莱特不仅没有核心技术储备，而且前方没有市场渠道、后方没有产品。为什么敢于介入呢？
我们做了10多年的商用中央空调上游配件供应商，进军中央空调生产领域也是我们进行产业升级、赚取行业更高附加值的一个必然选择。当时的家用空调虽然竞争白热化，但是，有一个潜在的巨大市场无人染指，那就是家用中央空调。而家用中央空调恰恰是细分市场的一个空白点，即那些先富裕起来、拥有大居住空间的城市居民们需要适合家庭使用的中央空调。
我们在进入中央空调市场的时候进行了详细的市场容量调查，中国沿海地区对现代化中央空调的概念有所认同，但当时的绝大多数空调生产厂家还没有这样的认识，只有清华同方在进行家用中央空调的尝试。准确的市场定位是根上的创新，这一步走对了，其他的技术创新才有根基。我们当时就觉得，只要走一步看三步，这事不难。
经济导报：怎么理解您所说的走一步看三步？
吴井臣：尽管在当时生产家用中央空调的企业寥寥，但是，如果我们不在最短的时间内做亮我们的品牌，产品的定位只是一念之差，别的大型空调企业一旦跟进，市场不知道贝莱特，我们只能自生自灭。
因此，贝莱特在创业之初便推行企业“品牌化战略”，利用体育营销的理念，迅速培植品牌。2002年12月起拿出1.08亿元连续3年赞助中国足球甲A劲旅青岛足球队，2005年，我们又冠名赞助了中国体育运动的又一著名赛事———中国围棋甲级联赛。
得经销商者得天下。在外延网络上，我们2003年推出总代理制，就是在一个地区，把所有的产品系都交给一个经销商来做，把60％以上的销售额留给经销商，这就保证我们找到优质的经销商，这样的经销商有充足的资金和社会资源关系，这种做法在空调厂家中是绝无仅有的。这种做法使我们迅速建立起了稳固的市场渠道。
做到上述两点只是打好了外围基础，关键还是我们在技术上有没有适用的专利战略，建立起支持创新与技术攻关的体制基础。企业在经营方面运用专利战略，可以有效对抗竞争对手，获取最大的经济效益。但毋庸置疑，我们是一家从零起步进入中央空调这一高新技术行业的民营企业，在人才、资金、技术等方面与国内同行的差距都比较大，更不用说与国际一流企业相比。但我们可以走近路，就像我们引进生产线一样，在专利战略方面借鉴日本经验，实施“外围专利”策略，重视对引进技术的消化吸收，在消化吸收的基础上加以改进创新，从而形成以专利技术为主体的“引进———消化吸收———创新———输出”的良性循环机制。2002、2003两年，我们就拥有了十几项专利技术。我想，结合企业自身的实际，运用国际化的视野敢于拿来主义消化吸收，这也是一种值得提倡的创新。
思维创新引领技术创新———
自主知识产权战略助飞贝莱特 经济导报：从一开始搞OEM贴牌生产，到如今以自有品牌出口国际市场，贝莱特所用时间也不过三四年。国际化过程中，知识产权战略起到了什么样的作用？在操作中，您如何处理企业创造自主知识产权与引进专利技术的关系？
吴井臣：知识产权战略让我们快速成长为拥有自主知识产权的企业,而不是简单地做国外企业的血汗工厂。
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这实际上有两个层面的意思。 其次,在战术上，我们买进国外样机，创造性地模仿，强化技术消化吸收；成立专门的出口公司与国外进行生产贸易的合作，拓展了工艺流程、用材用料的更新；每年投入上百万资金参加美国ARH、意大利米兰、澳大利亚墨尔本等著名国际制冷展，让国外客户了解并认可贝莱特。 实际上，我们在技术上的二次开发方面做得还是比较有成绩的，比如，2002年我们的技术骨干引进国外节能的理念，在欧美国家主要使用定频空调的情况下，研制出职能变频水家用中央空调，仅这一项产品就卖了1.8亿元。 无论是人才的引进、设备的更新，还是技术创新平台的搭建，都离不开大量的资金投入。在操作层面上，我们认为，如果没有最基本的技术创新和专利产权保护的平台，自主创新是走不远的。所以，我们觉得创新体系与平台的搭建更为重要。 我们每年都提取1％—2％的销售额作为研发经费，比如，成立中央研究院，技术创新与专利成果的申报与保护都由专门机构负责。去年以来，有两项技术创新让我感到欣慰：第一，我们解决了在中东地区沙漠地面温度40-50度环境下的制冷问题，成功进入阿拉伯国家的市场；第二，我们的技术人员率先在中国空调和国际空调界攻克了在北欧零下23度以上、积雪一公尺的恶劣环境下的制热技术问题，打进了北欧市场。 回过头来看，思维的创新让我们始终走在正确的方向上，技术创新与自主知识产权战略是我们短时期内快速发展的动力源。但相对于百年企业的经营目标来说，我们也仅仅是刚探索出进行自主创新的路径，搭建了一个最基本的平台。我们用5年时间把贝莱特打造成亚洲最大的中央空调生产基地，创业的路才刚刚开始。 |
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