对格兰仕来说，精益生产是其生存之道，更是其发展之精髓。正如集团执行总裁梁昭贤所说“精益生产是格兰仕的必由之路”。

    管理从分散走向集约

    格兰仕从2002年开始摸索和学习精益生产模式，2003年，格兰仕提出了要学习精益管理，如目视管理，看板管理，零库存，动态管理，货品堆放等，做到降低成本，简单方便，快捷高效。

    2004年2月14日，“精益生产管理培训班”正式开始授课，格兰仕从“准时化生产”(JIT)切入，掀起了“学丰田，走精益化路线”的热潮。2005年底，格兰仕实施了有史以来最大的变革，成立14个子公司，各子公司在生产上不断改进，不断创新，形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

    精益生产的核心是消灭一切“浪费”，是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。为了增进企业每个员工了解精益生产模式并执行这种生产模式，格兰仕管理层从上到下层层宣传贯彻，并通过劳动竞赛等方式，强化员工的意识。

    坚持5S法则

    在推行精益生产方式过程中，格兰仕坚持5S管理(即常整理、常整顿、常清扫、常清洁、常保养)，为这种生产方式提供保障。

    2006年，格兰仕提出大力推进“目标管理”、打造“绩效文化”，并计划举办季度经营成果展示。在一季度经营成果展示会上，各子公司用实物、影视、图表、文字等形式展现了富有格兰仕特色的经营管理，精益生产成果颇丰。格兰仕中山家用公司将原属储运科的注塑模具仓和注塑仓归属到空调注塑车间，将原材料仓的仓库也移到车间现场，采用四位一体的管理模式，缩短模具搬运成本，原材料在现场得以分类摆放。有效地减少了人力、物力和时间的浪费，实现最低浪费和更高的综合效益。

    优化流程提高工效

    格兰仕还在微波炉总装车间开展“站起来，提效率”活动，生产线员工全部站立式作业，撤掉所有线组长的办公桌和会议椅，各级基层管理人员走出办公室，深入基层。同时，车间按照5S要求对所有的生产线进行重新部署和划线，平均日生产效率提高了约25%。

    格兰仕中山电机制造公司通过对动作分析、流程改造及工艺改造提高生产效率，全力打造“精益工程”，以实现零缺陷、零库存，优化生产线工艺。

    在格兰仕(中山)电工线材有限公司总经理办公室，最引人注目的是墙上一张“动态管理图”，图表包括了生产计划推进表、送检合格率表等18个指标，可以将每天生产线上的人、机、物、料等看得清清楚楚。每天下午5点半，公司经营团队主管亲自在管理图上绘制自己区域的曲线图，进行对标分析，真正做到动态管理。

    随着精益生产模式在格兰仕的步步推进，生产效率提高的同时，生产的人性化也体现了出来。格兰仕集团新闻发言人赵为民举了一个典型的例子。“生产线的工人弯腰取件，弯一次腰不觉得累，但如果一天要弯上千次腰，工人就会觉得累从而影响效率。格兰仕请来熟悉丰田生产模式的专家，从人体工程学上着手，分解和优化每一个工序。“经过优化后的工序，对生产线做了小小的改动，就能大大提高生产效率。”赵为民认为：“格兰仕最终的目标就是要做到精细化、精益化。不仅仅从制造上，还要从营销、供应链、财务管理等做到精打细算。企业越大，漏洞也多，只有不断的精益求精，企业才能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。”