2006年初，春兰集团雄心勃勃地公布了自己的“三年科研计划”：力争在2008年内完成最新节能应用化研究、网络家电研究、卡车新型动力研究、新能源研究等四大板块创新课题。这个曾经闻名海内外的空调企业，10年前毅然决然地进行了跨行业调整，伴随着人们从未停止过的质疑，在多元化道路上越走越远。这种胆识究竟从何而来？不久前，记者走进了位于泰州的春兰集团进行探访。

    冲破家电“同心圆”

    在春兰，记者看到的是一幅初显生机的多元化蓝图：

    家电：家电的利润贡献率占50%；自动车：利润贡献率近40%；新能源：以镍氢电池为核心技术的系列产品，不仅装备了春兰电动助力车，而且用其改造的新能源动力公共汽车已行驶在武汉的大街上。

    上世纪90年代中期，春兰已坐上了国内空调业老大的交椅。然而正当其空调年产销150万台的时候，却投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，迈出了多元化经营的第一步。

    在对国际家电企业发展历程进行深入研究后，春兰老总陶建幸提出“产业转移”的战略，开始冲破家电产品系列化的“同心圆”。

    1996年，携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”；2000年，主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目……春兰人渐渐从失败中悟出了一个道理：核心技术对多元化的成败发挥决定性作用。于是，春兰为多元化确定了两条原则：进入一个新产业，就一定要掌握其核心技术；做一个产品，就一定要能制造其关键部件。春兰投资15亿元建造了春兰研究院。

    新能源另辟蹊径

    为化解风险而实施的多元化战略，本身也存在着巨大风险。1995年，春兰确立了11个研究项目。8年后，春兰在淘汰了其他10个项目后，取得了动力镍氢电池研究的突破。

    经过10年的研发，目前春兰产品已在一汽、东风投入商业运营的混合动力城市电动客车上广泛应用。春兰提出力争5年—10年左右成为世界著名的新能源技术和产品供应商。

    历经坎坷之后，春兰的多元化路径已非常明确：将家电产业做精，自动车产业做强，新能源产业做大，由此形成支撑企业可持续发展的核心竞争力。

    “矩阵”破解管理难题

    在这条多元化道路上，春兰面临着一大难题：如何将家电、自动车、新能源这些关联并不十分紧密的产业协调、管理好？春兰创造出了“创新型矩阵管理”组织架构，其精髓体现在16字方针上，即“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”。空调、洗衣机、电动车、电池等跨行业多元产业链，在总部监督、决策的支持下，相对独立地在所属行业经营和扩张。

    “创新型矩阵管理”为春兰未来进入新的行业和领域提供了弹性。一旦春兰作出进入某一新领域的决策，它可以方便地在其产业集团链中增加一个独立的产业集团，而对于在新兴产业的销售、研发这两个关键环节则可以交给研发系统和销售系统去针对性地操作。

    从家电到汽车再到新能源，从劳动密集型到资本密集型再到技术密集型，春兰用10多年的时间，完成了由知名空调制造商向大型综合性企业集团的角色转变，成为国内企业在多元化道路上为数不多的成功者之一。